Николай Мрочковский - 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли
Например, у главы каждого филиала «Макдоналдса» есть четкие списки, чек-листы – что, как и когда он должен проверять. Что он не должен делать. Когда нужно устроить публичную порку. Все регламентировано! И вам нужно делать то же самое, даже понимая, что это нередко будет идти в ущерб каким-то локальным успехам.
Чем должен заниматься руководитель?
В прошлой главе мы поговорили с вами про то, чем не должен заниматься руководитель. Теперь рассмотрим то, чем глава бизнеса должен заниматься.
Первая и главная задача. Создание своего ближнего круга.
Управление им, коучинг и мотивация. Как вы думаете, с каким количеством людей может успешно управляться «средний» человек? Правильный ответ – пять-семь.
Это общеизвестно, и если вы посмотрите какие-то структуры, в которых очень активно выстроено управление, то всегда в низших звеньях будет именно пять-семь человек, которыми руководит один начальник – будь то отдел или армия.
Вам, для того чтобы эффективно управлять своей компанией, нужны эти самые пять-семь человек. Поверьте, лучше остановиться на пяти, потому что семь – это уже сложно. Это и есть ваш ближний круг, люди, которых вы воспитываете и в которых много вкладываете. Они составляют костяк вашего бизнеса. Задача – выстраивать взаимодействие вашей компании с окружающим миром через них.
Их необходимо найти, но сразу, конечно, этого не произойдет. Формировать такой круг вы будете постепенно.
Еще один немаловажный фактор – лояльность и преданность этих людей. Одно дело, что человек может быть хорошим специалистом и неплохим менеджером. Но в какой-то момент он возьмет и уйдет от вас, создав аналогичную компанию. Это не есть хорошо, но такое случается.
И очень важно, когда вы находите нужное количество хороших преданных людей, начинайте все чаще и чаще взаимодействовать с ними и отдавать им больше своего внимания. С остальными вы держите дистанцию. Можете посмотреть на стандартные пирамидальные структуры, которые так выстроены – армия, госаппарат. Они все-таки работают, хотя многие вещи сделаны бестолково. Но в целом структура действенная.
Любая крупная компания построена таким образом. Топ-менеджер, руководитель высшего звена, активно взаимодействует лишь с ограниченным числом людей. Это и есть его ближний круг. Есть нюанс: это не всегда именно топовые лица.
Например, возьмем такой случай. В ближнем кругу президента – отнюдь не министры. Часто это самые доверенные лица, самые лояльные. В вашей компании, если вы генеральный директор, это не обязательно будут директора – исполнительный, технический, коммерческий.
Это может быть даже какой-то рядовой сотрудник, который давным-давно в компании, знает кучу процессов и к вам особенно лоялен. Он может быть не очень хорошим руководителем. Потому что, повторимся, не все люди будут вырастать в управленцев. Но это именно проверенный специалист, и, главное, он вам верен.
Вам нужно пять-семь таких человек. А с остальными вы держите дистанцию. То есть вы явно и скрыто показываете, что с ними взаимодействуете гораздо реже. Им до вас намного сложнее достучаться. Рядовые сотрудники не должны иметь возможности с вами связаться. Крайне плохо, когда любой может прийти и чуть ли не ногой открыть дверь в кабинет директора и по любому поводу и в любой момент задавать любые вопросы.
Вам нужно выстраивать вертикаль власти и иерархию.
И в том числе – порядок доступа к вам. Мы уже говорили, что доступ к главе компании должен быть очень сильно ограничен. Это не значит, что рядовые сотрудники вообще не имеют возможности до вас достучаться, но и свободного доступа быть не должно.
Далее, по мере того как вы находите таких людей, часть из них будет отваливаться, а часть прибывать. Не думайте, что эти пятеро будут с вами всегда. Кто-то уходит, кто-то приходит. Как только находите нужного человека, начинайте как можно больше его нагружать, давать кучу разных поручений и заданий.
Видя его подъем на более высокую ступень, ставьте перед ним еще больше задач. Все выстраивайте чужими руками, то есть делайте то, чем и должен заниматься руководитель – воспитанием своего ближнего круга. Вы должны быть для него персональным коучем, как можно больше в него вкладываться. Все остальное делайте чужими руками.
Следующий важнейший элемент – выстраивание системы чужими руками.
Что же это за система? Это большие блоки работ, которые разбиты на четко прописанные элементарные задачи. Либо это автоматизировано – выстроен конвейер, в котором само все происходит.
Допустим, человек зашел на сайт, оформил заказ, и дальше все идет автоматически. Налажена система оплаты. Подтверждения о заказе проходят тоже автоматически, отправляется заявка в службу логистики, логисты принимают заявку по стандартным шаблонам, обработав ее, отправляют заказ и так далее.
Но очень важно, что любые подобные системы нужно выстраивать чужими руками. Иначе вы в них просто погрязнете, ведь в таких областях куча текучки. С одной стороны, это очень важная стратегическая работа, которая хорошо развивает вашу компанию, но и она превратится в текучку.
Прописывание стандартных процессов и их регламентацию рекомендуем вам делать следующим образом. Возьмите какой-то самый основной процесс, который происходит в вашем бизнесе и в котором чаще всего случаются сбои. Тот, куда вам чаще всего приходится влезать. Обычно это связано с взаимодействием с клиентами.
Собственноручно пропишите один раз этот процесс максимально четко. Каждый шаг, как мы вам рассказывали про обои – очень-очень подробно. После оформите инструкцию. Это, конечно, будет многостраничный труд. Может быть, на пять-семь, а то и на пятнадцать страниц. Если не больше…
У нас такая первая инструкция заняла тридцать страниц. Зато в ней были очень подробно прописаны все базовые процессы по обработке клиентов.
И когда вы это один раз сами сделаете, будет совершенно понятно, как этого требовать от других. Но сразу начинать делегировать прописывание процессов очень сложно. Когда вы что-то сделали один раз сами, этот шаблон уже даете кому-то из своих доверенных лиц из ближнего круга. Им следует говорить просто: «Сделай примерно так же». И потом, когда вы уже знаете, как это делается, вам легко будет обучить человека.
Контроль ключевых показателей – следующий пункт необходимых обязанностей руководителя. Хотя бы раз в месяц нужно проводить контроль основных цифр. Может, чаще, если ваш бизнес пока еще небольшой и нет исполнительного директора, который отслеживает текущие показатели.
Что значит «текущие показатели»? В каждом бизнесе они свои, но основные – это продажи, прибыль, расходы, количество заказов.
