Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Чувство собственного достоинства
Многие ссудо-сберегательные ассоциации и банки, в том числе First Service Bank из Массачусетса, переименовали должность кассира в «представителя банка по работе с клиентами». Новая должность предусматривает более широкие служебные обязанности и большую ответственность. Это пример того, как изменение традиционных должностей и внутренней структуры позволяет более полно и эффективно использовать навыки сотрудников.
First Service Bank говорит, что все его представители по работе с клиентами, их 81 человек, отличаются от недооцененных и низкооплачиваемых кассиров прошлого. Текучесть кадров сразу снизилась на 50 %. Производительность труда выросла на 25 %.
Даже дизайн униформы влияет на чувство собственного достоинства сотрудников. Так, в ресторанах Burger King и Rax из Индианы ввели более стильные униформы, разработанные в соответствии с пожеланиями персонала.
Ротация
Ротация особенно популярна в ресторанах и магазинах. Возможность поработать на нескольких позициях за небольшой период позволяет сотрудникам лучше понять компанию, вызывает чувство гордости за нее и уменьшает скуку от долгой работы на одном месте. Результат: снижение текучести кадров.
ЗАТРАТЫ
Как можно контролировать уровень затрат на программу поощрений?
Например, большинство ведущих производителей потребительских товаров в качестве поощрения продают сотрудникам продукты по оптовым ценам. Некоторые предлагают бесплатную доставку.
Наладьте сотрудничество
Наверняка и другие работодатели в вашем окружении сталкиваются с похожими проблемами при привлечении и удержании персонала. Многие имеют или хотели бы иметь собственную программу поощрений. Предложите им наладить взаимный обмен подарочными сертификатами. Пусть каждая компания — кинотеатр, ресторан, магазин или автозаправка — предложит свои подарки другим.
С 1985 г. Бюро по туризму [Convention and Visitors Bureau] из Арлингтона (штат Техас) использует описанную выше схему и спонсирует поощрение сотрудников, которые работают в компаниях, обслуживающих туристов. Промоакции «Арлингтон любит компанию», карточки на столиках в ресторанах и плакаты призывают туристов сообщать в бюро имена сотрудников, которые были особенно приветливы и внимательны. Победители еженедельных лотерей получают бесплатные билеты в развлекательные парки или на бейсбольные матчи Texas Rangers.
В конце лета для отличившихся сотрудников проводится большая лотерея и разыгрывается главный приз — тур на двоих; такой же тур выигрывает турист, номинировавший победителя. Однажды главным призом был четырехдневный отдых на Гавайях.
Времена меняются, и менеджеры уже не могут пассивно наблюдать за текучестью кадров и надеяться, что их сотрудники всегда будут довольны, трудолюбивы и послушны и до самой пенсии сохранят преданность компании. Нет, сегодня менеджеры должны стать настоящими лидерами. Они должны взять на себя ответственность и бороться с текучестью кадров, применяя стратегии удержания персонала. Они должны научить свою компанию поддерживать и поощрять сотрудников.
В начале XXI века найти хорошего сотрудника, поддающегося обучению и обладающего необходимыми навыками общения, труднее, чем в конце XX века. Поэтому удержать сотрудников, уже работающих на вас, — вопрос выживания компании. Учитывая низкую квалификацию новых сотрудников, лучше сохранить тех, кто у вас работает.
В этой главе описаны стратегии, которые при творческом подходе к активному поиску новых сотрудников помогут сервисным компаниям решить задачу набора персонала.
Глава 7. Награда лучший стимул для персонала
СЛОМАЙТЕ СВОЙ КНУТ
Доллары, которые выдают клиенту кассиры в разных банках, абсолютно одинаковые. Отличаются кассиры.
Стэнли Маркус, почетный председатель совета директоров Neiman-Marcus«Единственный способ мотивировать персонал — больше платить». Еще остались менеджеры, которые свято верят в этот давным-давно устаревший управленческий принцип.
Что из этого вытекает для невежественных менеджеров? «Поскольку нам не по карману повышать зарплаты, увы, компании придется смириться с плохим обслуживанием. Мы сделали все, что было в наших силах…» Нет, господин директор, совсем не так.
Создается впечатление, что некоторые менеджеры никогда не слышали о многочисленных исследованиях в области человеческой мотивации, доказывающих, что удовлетворение от работы, самоуважение и другие нематериальные ценности обычно мотивируют людей гораздо лучше денег.
Согласно исследованиям, «больше денег» обычно находится между третьим и десятым местом в списке мотиваторов персонала.
Важнее денег
Компания Hay Group, специализирующаяся на изучении психологии персонала, установила, что если компания, независимо от отрасли, лидирует по показателям роста активов и прибыли, то сотрудники считают, что «деньги важны, но это далеко не все, — говорит Эдмунд Пинелли, вицепрезидент по исследованиям. — Это справедливо до тех пор, пока люди понимают, за что им платят то, что платят».
В 1976 г. я выпустил свою первую программу, которая называлась «Лучше, чем деньги». Ее основную идею можно выразить так: мотиваторами для персонала выступают уважение и похвала. Признание существенно превосходит зарплаты и премии по силе мотивирующего воздействия на персонал.
Wal-Mart против Kmart
В Wal-Mart насчитывается более 1 280 000 сотрудников, которые работают за зарплату чуть выше минимальной, но каждый день приветствуют покупателей и приветливо спрашивают: «Чем я могу вам помочь?» Работники Wal-Mart — «партнеры», а не «персонал» или «рабочая сила», и с ними обращаются как с партнерами. В программах поощрений предусмотрено щедрое вознаграждение за исключительное обслуживание. По кабельному телевидению в каждом магазине транслируются воодушевляющие речи менеджеров.
Стабильный, выше среднего уровень обслуживания покупателей в Wal-Mart окупает себя. Можно с уверенностью утверждать, что качественный сервис привел в 2000 г. к рекорду — 387 долл. выручки в расчете на квадратный фут площади магазина! Этот показатель у главного конкурента — Kmart — в том же году составил всего 236 долл. Объем продаж Wal-Mart за 2000 финансовый год достиг 191 млрд. долл. В декабре 2001 г. продажи выросли на 16,2 % по сравнению с тем же периодом предыдущего года. Сегодня в сеть Wal-Mart входит 4382 магазина.
Знаменательно, что компания Wal-Mart добилась гораздо больших успехов в росте продаж, чем Kmart. Почему знаменательно? Да потому, что в основе этих успехов — качественный сервис и мотивированные сотрудники, которые чувствуют, что они нужны и их ценят. Wal-Mart направляет усилия на создание и развитие коллектива дружелюбных, мотивированных партнеров, которые понимают, что покупатель — это босс, и действуют соответствующим образом. «Мы должны обеспечить такой уровень обслуживания, которого ожидают и заслуживают наши покупатели», — говорит Ли Скотт, президент и CEO.
Компания Kmart в конкурентной борьбе с Wal-Mart испробовала и дорогостоящую рекламу, и полное обновление основных средств. Ни та, ни другая программа не принесли успеха. Но если бы они тратили 1–3 млн. долл. в год на обучение персонала методам обслуживания клиентов, результаты могли быть лучше. Оплата труда в обеих сетях одинаково низкая. В любой стране, где представлена Wal-Mart, включая США и Канаду, ее сотрудники среди самых низкооплачиваемых.
Я наблюдал за Wal-Mart и Kmart более 14 лет. Цифры неопровержимо доказывают: грамотная стратегия сервиса в сочетании с сотрудниками, которых ценят и уважают, — оружие непревзойденной силы.
В 1992 г. звездой рекламных роликов Kmart стал председатель совета директоров Джозеф Антонини. Он вложил почти 80 млн. долл. в крупную рекламную кампанию, в которой фигурировал он сам и мнимая приверженность Kmart обслуживанию покупателей. В результате продажи Kmart увеличились на 3,4 %. При этом продажи Wal-Mart выросли на 26 %.
А все дело в том, что реальное обслуживание, которое покупатели Wal-Mart получали и запоминали всякий раз, когда приходили за покупками, оказалось эффективнее воображаемого обслуживания Kmart. По крайней мере, покупатели его не замечали.
Чтобы конкурировать с Wal-Mart, в 1993 и 1994 гг. Kmart вложила 3 млрд. долл. в обновление своих магазинов, что привело к росту продаж только на 5,3 % и на 3,8 % в год. Wal-Mart не утруждала себя серьезной модернизацией. За те же годы ее продажи выросли на 26 % и 22 % соответственно.
22 января 2002 г. Kmart объявила о банкротстве. Она была вынуждена закрыть 2500 магазинов и уволить 250 тыс. служащих. Объем продаж за финансовый год составил 36 млрд. долл., а убыток — 2,42 млрд. долл. Продажи упали на 2,4 %.
