Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
Модели и инструменты – умственный десерт, нужный далеко не всем. Для людей талантливых, тех, кто может и хочет творить, – это пища для ума, дополнительная мотивация, вызов амбициям. Для людей «служивых» – лишняя нагрузка, блажь высокого начальства (с которым, однако, не спорят). До них нужно довести готовое решение в форме приказа, 3–4 раза все втолковать, довести до уровня алгоритма и потом проверить, как поняли.
Из-за того, что вы кого-то назвали менеджером или финансовым директором, он (она) оными не стали, оставаясь по-прежнему кресло-хранителем или кассиром. Цитирую одну из песен Тимура Шаова: «Мозги одновалентные всегда дрейфуют поверху». Для этих одновалентных мозгов, не задумывающихся о том, что будет дальше, стратегические сессии и всякие SWOT-анализы – вещь непосильная и совершенно бесполезная.
Вариации на тему классических инструментов
Классиков должно не только почитать, но и почитывать.
Э.КроткийВ качестве классических для себя (в конце концов, выбор – дело субъективное) инструментов я выбрал следующие пять (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Мои классические инструменты
Цикл стратегического планирования и управления можно описать разными способами (от прогноза до гипноза), приведу один из них (табл. 2.2).
А вот как связаны в моем представлении этапы и основные инструменты стратегического планирования и управления (табл. 2.3).
Таблица 2.2. Пример цикла стратегического планирования и управления
Таблица 2.3. Использование классических инструментов на различных этапах стратегического планирования и управления
ПР-матрица, таким образом, – основной оперативный инструмент, задействованный практически на всех этапах работы, а остальные инструменты можно считать скорее аналитическими, применяются они регулярно или по мере необходимости для внесения корректив в стратегические и тактические планы.
Почему я не включил в число классических инструментов, к примеру, систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или еще какой-нибудь модный инструмент? Классика – то, что прошло испытание временем. Кроме того, рекламная шумиха вокруг новых инструментов сильно преувеличивает их универсальность и всеядность.
Ничего не имею против идеологии Balanced Scorecard:
● Как мы удовлетворяем наших акционеров?
● Как мы сделаем покупателей довольными?
● Как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными?
● Как мы можем создать климат для развития компании?
Но сильно сомневаюсь, что этими четырьмя, пусть очень важными, вопросами исчерпываются разнообразные рыночные ситуации. Из рассмотрения изымаются (по крайней мере, в качестве основных) вопросы, связанные с конкурентами, поставщиками, технологическими новинками.
Вместе с тем наличие множества показателей по каждому из направлений в Balanced Scorecard (в качестве примера привожу набор финансовых показателей) наводит на мысль о том, что это продукт для зрелого и высоко конкурентного рынка:
● суммарные активы;
● суммарные активы на работника;
● прибыль в процентном отношении к суммарным активам;
● прибыльность чистых активов;
● прибыльность суммарных активов;
● доходы / суммарные активы;
● валовая маржа;
● чистый доход;
● прибыль в процентном отношении к доходу от продаж;
● прибыль на работника;
● доход;
● доход от новых продуктов;
● доход на работника;
● прибыльность собственного капитала (ROE);
● прибыльность используемого капитала (ROCE);
● прибыльность инвестиции (ROI);
● добавленная экономическая стоимость (EVA);
● добавленная рыночная стоимость (MVA);
● добавленная стоимость на работника;
● темп роста в сложных процентах;
● дивиденды;
● рыночная стоимость;
● цена акции;
● структура акционеров;
● лояльность акционеров;
● движение денежных средств;
● суммарные затраты;
● оценка кредитоспособности;
● заемные средства;
● отношение заемных средств к собственному капиталу;
● коэффициент процентных доходов;
● период оборачиваемости дебиторской задолженности;
● оборачиваемость дебиторской задолженности;
● период оборачиваемости кредиторской задолженности;
● период оборачиваемости запасов;
● коэффициент оборачиваемости запасов.
Я могу использовать перечни этих показателей для справочных целей (или выбрать из них 2–3 актуальных для данного периода), но серьезно все их отслеживать в наших условиях – особенно если речь идет о малом или среднем бизнесе – дорого, да и бесполезно. Впрочем, внимательно отслеживая работу конкурентов и коллег, я не исключаю того, что конкретные проекты и результаты со временем убедят меня расширить или модифицировать свой «классический» репертуар.
Бостонская матрица
Бостонская матрица (рис. 2.1) была рождена Б. Хендерсоном 50 лет назад. Одному из бывших топ-менеджеров «General Electric», видимо, трудно было самовыражаться в рамках огромной компании, и он с нуля создал Бостонскую консалтинговую группу и выдал на-гора ряд важнейших инструментов моделирования и планирования.
Рис. 2.1. Бостонская матрица
Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает, и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах.
Из всего многообразия факторов Б. Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и наше место на этом рынке (новичок, середняк, лидер). Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось Х нетрадиционно – не слева направо, а справа налево.
Итак, первый шаг: мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок (зачем нам идти на непривлекательный?). Мы там новички, и поэтому попадаем в сектор «вопросительных знаков» (их еще называют «трудными детьми»). Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нам, естественно, никто не дает. Часто атака рынка заканчивается неудачей, и вопросительный знак не только начинает, но и завершает наш короткий бизнес-путь. Впрочем, может и повезти.
