Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
2.4.4. Важность результата сквозного процесса
При выделении сквозного процесса всегда следует помнить о важности его результата (результатов) для компании и/или ее потребителей. Не стоит увлекаться выделением множества незначительных с точки зрения результата сквозных процессов. Работа с ними потребует много времени и сил, но эффект, скорее всего, будет незначительным.
Прежде всего результаты сквозного процесса должны быть важны с точки зрения:
• достижения целей организации;
• системной оптимизации ее деятельности;
• улучшения коммуникаций между структурными подразделениями;
• усиления синергетических эффектов, возникающих на межфункциональном уровне.
Если результат сквозного процесса получает внешний потребитель организации и этот результат является для него значимым (важным, ценным), то такой процесс нужно выделить и оптимизировать.
2.4.5. Сколько сквозных процессов должно быть в организации?
Замечания, рассмотренные в предыдущих пунктах, наверняка заставили вас задуматься: а сколько вообще сквозных процессов следует выделять в организации? По-моему, ответ на это вопрос прост.
Целесообразно выделять столько сквозных процессов, сколько нужно для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений организации[62] и усиления синергетических эффектов.
В одной организации достаточно выделить и оптимизировать три сквозных процесса, а в другой может потребоваться более десяти и т. д.
Вообще если собственники и руководители верхнего уровня оценивают деятельность компании как эффективную, то вряд ли они будут заинтересованы в выделении и оптимизации сквозных процессов. Этот инструмент может им понадобиться, когда:
• наблюдаются конкретные проблемы при межфункциональном взаимодействии структурных подразделений;
• эти проблемы приводят к потерям ресурсов (материальных, финансовых и т. д.);
• эффективность деятельности организации в целом снижается;
• поставленные собственниками цели достигаются лишь частично;
• возникают центробежные тенденции (подразделения становятся самодостаточными и всячески стремятся отделиться, вести отдельный бизнес);
• удовлетворенность внешних потребителей продукцией (услугами) организации снижается;
• организация обюрокрачивается, становится инертной, снижается управляемость;
• прочее.
Менеджмент может и должен рассматривать сквозные процессы как инструмент налаживания эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений при создании результатов, важных для организации и ее клиентов.
Отмечу, что не стоит забывать про такой простой инструмент процессного подхода, как согласование границ процессов по входам/выходам и событиям (без выделения сквозных процессов), который может применяться для улучшения межфункционального взаимодействия подразделений, но, как было отмечено выше, имеет ограничения.
2.5. Типовой перечень сквозных процессов
При выделении сквозных процессов в организации полезно опираться на их типовой перечень, однако разработать его не так-то просто. Более того, этот перечень будет различаться для организаций из разных отраслей, зависеть от размера компании, доступных средств коммуникации, культуры управления и других факторов. В табл. 2.5.1 приводятся примеры сквозных процессов.
Таблица 2.5.1. Примеры сквозных процессов, объединенных в группы по условным категориям
* Может быть также показан в разделе «Производственные процессы».
** Часть процессов этой группы можно было бы отнести к производственным процессам. В данную группу они выделены потому, что в них участвует потребитель продукции/услуг организации.
Таблица 2.5.1 (окончание)
* Может также рассматриваться в качестве проекта.
** ЗИП – запасные части и принадлежности.
Пример. Сквозные процессы в ретейле
В качестве примера приведу перечень сквозных процессов из области ретейла. Перечень получен на основе наработок по структурированию процессов супер– и гипермаркетов с последующим обсуждением группой экспертов из разных компаний (директора по IT, бизнес-аналитики, коммерсанты).
Обратите внимание, что представленные ниже сквозные процессы отличаются как по масштабам, так и по важности. Однако только первые восемь позиций расположены по убыванию возможного эффекта от автоматизации соответствующего сквозного процесса в BPMS.
• Формирование ассортиментной матрицы (управление жизненным циклом товара).
• Ввод данных о товаре в систему.
• Заказ товара у поставщика.
• Оперативное управление платежами.
• Заключение договоров с поставщиками товара.
• Планирование прихода товара на РЦ[63].
• Доставка товара с РЦ в магазины (в том числе формирование отгрузочных документов по магазинам – по данным фактического подбора товара на складе).
• Заказ товара магазинами.
• Прием товара в магазине.
• Продажа товара на кассе.
• Переоценка товара в магазинах и на складе в связи с изменением цены в приходах товара.
• Инвентаризация магазинов.
• Управление планограммами и выкладкой товаров.
• Возврат товара из магазинов.
• Формирование списков на возврат товара поставщику, включая остатки такого товара на складе.
• Резервирование товара на складе (в ячейках) под внутренние и внешние заказы.
• Перескладировки товара (изменение зон или ячеек хранения) для оптимизации наполнения склада.
• Внутрискладские перемещения товара по участкам хранения/обработки, включая процесс подбора товара по заказам.
• Управление ценами.
• Бюджетирование.
2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании
Как показывать сквозные процессы в системе процессов компании?[64] Для ответа на этот вопрос рассмотрим несколько примеров.
Пример. Сквозные процессы в области продаж
Компания оказывает логистические услуги. В рамках иерархического справочника процессов (системы процессов) определена группа процессов под названием «Процесс активных продаж». В табл. 2.6.1 показан состав процессов, которые входят в эту группу. Курсивом выделены сквозные процессы.
Таблица 2.6.1. Состав процессов активных продаж
** ОП – отдел продаж.
