Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном
Модели и инструменты – умственный десерт, нужный далеко не всем. Для людей талантливых, тех, кто может и хочет творить, – это пища для ума, дополнительная мотивация, вызов амбициям. Для людей «служивых» – лишняя нагрузка, блажь высокого начальства (с которым, однако, не спорят). До них нужно довести готовое решение в форме приказа, три-четыре раза все втолковать, довести до уровня алгоритма и потом проверить, как поняли.
От того, что вы кого-то назвали менеджером или финансовым директором, он (она) оными не стали, оставаясь по-прежнему кресло-хранителем или кассиром. Цитирую одну из песен Тимура Шаова: «Мозги одновалентные всегда дрейфуют поверху». Для этих «одновалентных мозгов», не задумывающихся о том, что будет дальше, стратегические сессии и всякие SWOT-анализы – вещь непосильная и совершенно бесполезная.
Использование классических инструментов
Классиков должно не только почитать, но и почитывать.
Э. КроткийВ качестве классических для себя (в конце концов, выбор – дело субъективное) инструментов я выбрал следующие пять (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Цикл стратегического планирования и управления можно описать разными способами (от прогноза – до гипноза). Приведу один из них (табл. 2.2).
Таблица 2.2
А вот как связаны в моем представлении этапы и основные инструменты стратегического планирования и управления (табл. 2.3).
Таблица 2.3
ПР-матрица, таким образом, основной оперативный инструмент, задействованный практически на всех этапах работы, а остальные инструменты можно считать скорее аналитическими. Применяются они регулярно или по мере необходимости для внесения коррективов в стратегические и тактические планы.
Почему я не включил в число классических инструментов, к примеру, сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard) или еще какой-нибудь модный инструмент? Классика – то, что прошло испытание временем. Кроме того, рекламная шумиха вокруг новых инструментов сильно преувеличивает их универсальность и всеядность.
Ничего не имею против идеологии Balanced Scorecard:
• как мы удовлетворяем наших акционеров?
• как мы сделаем покупателей довольными?
• как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными?
• как мы можем создать климат для развития компании?
Но сомневаюсь, что этими четырьмя, пусть очень важными, вопросами исчерпываются разнообразные рыночные ситуации. Из рассмотрения изымаются (по крайней мере, в качестве основных) вопросы, связанные с конкурентами, поставщиками, технологическими новинками.
Вместе с тем наличие множества показателей по каждому из направлений в Balanced Scorecard (в качестве примера привожу набор финансовых показателей) наводит на мысль, что это продукт для зрелого и высококонкурентного рынка.
• Суммарные активы.
• Суммарные активы на работника.
• Прибыль в процентном отношении к суммарным активам.
• Прибыльность чистых активов.
• Прибыльность суммарных активов.
• Доходы/суммарные активы.
• Валовая маржа.
• Чистый доход.
• Прибыль в процентном отношении к доходу от продаж.
• Прибыль на работника.
• Доход.
• Доход от новых продуктов.
• Доход на работника.
• Прибыльность собственного капитала (ROE).
• Прибыльность используемого капитала (ROCE).
• Прибыльность инвестиций (ROI).
• Добавленная экономическая стоимость (EVA).
• Добавленная рыночная стоимость (MVA).
• Добавленная стоимость на работника.
• Темп роста в сложных процентах.
• Дивиденды.
• Рыночная стоимость.
• Цена акции.
• Структура акционеров.
• Лояльность акционеров.
• Движение денежных средств.
• Суммарные затраты.
• Оценка кредитоспособности.
• Заемные средства.
• Отношение заемных средств к собственному капиталу.
• Коэффициент процентных доходов.
• Период оборачиваемости дебиторской задолженности.
• Оборачиваемость дебиторской задолженности.
• Период оборачиваемости кредиторской задолженности.
• Период оборачиваемости запасов.
• Коэффициент оборачиваемости запасов.
Я могу использовать перечень этих показателей для справочных целей, но серьезно все их отслеживать в наших условиях – особенно если речь идет о малом или среднем бизнесе – дорого, да и бесполезно. Впрочем, внимательно отслеживая работу конкурентов и коллег, я не исключаю того, что конкретные проекты и результаты со временем убедят меня расширить или модифицировать свой «классический» репертуар.
Бостонская матрица
Бостонская матрица (рис. 2.1) была рождена Б. Хендерсоном почти 40 лет назад. Одному из бывших топ-менеджеров General Electric, видимо, трудно было самовыражаться в рамках огромной компании, и он с нуля создал Бостонскую консалтинговую группу и выдал на-гора ряд важнейших инструментов моделирования и планирования.
Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер). Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось Х нетрадиционно – не слева направо, а справа налево.
Итак, первый шаг: мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок (зачем нам идти на непривлекательный?). Мы там новички и поэтому попадаем в сектор «Знак вопроса» (его еще называют «Трудный ребенок»). Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нам, естественно, никто не дает. Часто атака рынка заканчивается неудачей, и вопросительный знак не только начинает, но и завершает наш короткий бизнес-путь. Впрочем, может и повезти.
Рис. 2.1. Бостонская матрица
В этом случае делаем второй шаг: выбиваемся в лидеры или в одни из лидеров (в разных вариантах Бостонской матрицы доля рынка оценивается по отношению к лидеру или к трем ведущим компаниям на данном сегменте), получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Фокус в том, что наш успех не остается незамеченным. На запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживляются старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты, они требуют снижения цен, рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным. Как годы не красят женщину, даже очень следящую за собой, так зрелость не делает рынок более прибыльным.
