Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг
Как мы уже говорили, когда компания предназначает свой продукт для выполнения некоей работы и бренд этого продукта ассоциируется у потребителя именно с этой работой, бренд начинает выделиться на общем фоне. Проблема лишь в том, что, перечисляя потребителю задачи, с которыми ваш продукт идеально справится, вы тем самым отсекаете все остальные. А это рискованный прием – во всяком случае так думают автомобилестроители. Видимо, поэтому они придумывают для брендов ничего не значащие слова, старательно избегая всякой связи между продуктом и выполняемой им работой. Они надеются, что любой потребитель может «нанять» любую их модель для любых задач. Результаты этой недальновидной политики говорят сами за себя. Совершенно очевидно, что целевые бренды позволяют производителям устанавливать дополнительные наценки на продукты и преуспевать на рынках, далеко выходящих за рамки отдельных продуктовых категорий. Между тем модели, предлагаемые автопроизводителями, в принципе ничем не отличаются друг от друга, средний суббренд в отрасли занимает меньше 1 % рынка, а большинство автомобилестроителей несут убытки. Такое впечатление, что кто-то дал этим компаниям ошибочный рецепт процветания.
* * *Перед всеми руководителями компаний стоит одна и та же задача – обеспечить рост доходов и прибыли. Они справедливо полагают, что достичь желаемого проще всего с помощью брендов, и тем не менее примеров их успешного создания мало. Причина явно не в отсутствии старания, средств или рыночных возможностей. Корень проблемы – в ошибочных предпосылках, на которых основывается теория и практика рыночного сегментирования и строительства брендов.
Алан Лафли был прав: нынешняя модель работает плохо. Мы попытались показать, что из этого плачевного положения выход есть. Старания маркетологов, решивших порвать с безрадостным прошлым, будут вознаграждены: компании получат сильные бренды, которые будут способствовать росту бизнеса.
Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2005 года.Сводная оценка бренда
Кевин Лейн Келлер
Создание бренд-капитала и успешное управление им стали приоритетным направлением для любых компаний – независимо от размера, отрасли или рынка. В конце концов, от мощи бренда зависят лояльность потребителей и прибыль. Преимущества обладания сильным брендом очевидны. Проблема в том, что лишь немногие менеджеры способны объективно, как бы со стороны, оценить сильные и слабые стороны своих брендов. Большинство из них неплохо представляют себе одну или две сферы, в которых их бренд может превзойти другие или нуждается в поддержке. Однако, если понадобится определить все факторы, важные для оценки, многим это окажется не под силу. Это неудивительно: когда вы поглощены текущим процессом управления брендом, нелегко держать в поле зрения все части, влияющие на целое. В настоящей статье я выделяю десять характеристик, присущих самым известным в мире брендам, и предлагаю сводную оценку бренда, помогающую менеджерам определить соответствие брендов каждой из этих характеристик. Сводная оценка бренда дает возможность выявить области, требующие усовершенствования, определить сильные стороны бренда и лучше понять конфигурацию любого бренда. Подобная сводная оценка конкурента даст вам более ясное понимание его сильных и слабых сторон. Хочется предупредить, что выявление несовершенств вашего бренда не обязательно означает необходимость их коррекции. Решения, которые кажутся очевидными, например: «Мы не уделяли должного внимания инновациям, давайте выделим больше ресурсов на исследования и разработки», – могут иногда обернуться серьезными ошибками, если плохо повлияют на другие свойства продукта, которые ценятся потребителями больше.
Десять характеристик
Сильнейшим мировым брендам присущи следующие десять характеристик.
Бренд удовлетворяет подлинные желания потребителя. В самом деле, почему клиенты покупают тот или иной товар? Не потому, что он обладает набором определенных качеств, а потому, что эти качества в сочетании с имиджем бренда, обслуживанием и многими другими осязаемыми и неосязаемыми факторами создают привлекательное целое. В некоторых случаях это целое представляет собой нечто такое, в чем потребитель не только не нуждался, но о чем даже не догадывался. Возьмем Starbucks. Это не просто возможность выпить чашку кофе. В 1983 году это было небольшое предприятие розничной торговли кофе в районе Сиэтла. Но однажды во время отпуска в Италии Говард Шульц, нынешний председатель совета директоров Starbucks, был очарован романтическим духом дружеского общения в местных кофейнях. Покоренный итальянской культурной традицией, он увидел новые перспективы для бизнеса. «Внезапно меня осенило, – рассказывает Шульц в книге „Влейте в нее свое сердце“[7], написанной в 1997 году совместно с Дори Джонс Йенг, – Starbucks продавал отличный кофе в зернах, но мы никогда не предлагали готовый кофе в чашках. Мы видели в кофе товар, который покупают в упакованном виде и несут домой вместе с другой бакалеей. Мы не понимали самого главного – что значил кофе для людей на протяжении веков». Отныне главным направлением развития Starbucks стало создание особой культуры кофе-баров с открытием кофеен наподобие итальянских. Не менее важно то, что компания осуществляла постоянный полный контроль над качеством кофе – с момента отбора и закупки кофейных зерен до их обжаривания, купажирования и поставки конечному потребителю. Радикальная вертикальная интеграция принесла результаты. Таким образом кофейням Starbucks удалось предложить потребителям исключительные преимущества, воздействуя на все пять чувств с помощью манящего аромата кофейных зерен, великолепного вкуса кофе, наглядной демонстрации товара, художественного оформления помещений, звучащей под сурдинку современной музыки и даже ощущения уюта от опрятных столиков и стульев. Налицо поразительный успех компании: средний потребитель посещает Starbucks 18 раз в месяц, тратя при этом $3,5 за визит. И продажи, и прибыль компании в 1990-е росли ежегодно более чем на 50 %.
Идея вкратцеЭто звучит просто: поднимите капитал своего бренда и смотрите, как на вас обрушится богатство. Но многие компании спотыкаются, пытаясь управлять работой своих брендов.
Взгляните на компанию Levi-Strauss. В середине 1990-х годов компания запустила свою систему оценки капитала бренда, которая показала, что привлекательность их флагмана, джинсов 501, ускользает. Но реакция на полученные данные была ошибочной: компания слишком долго собиралась и слишком мало потратила на маркетинговую кампанию, которая должна была восстановить капитал бренда. Что еще хуже, рекламные слоганы компании Levi-Strauss, адресованные целевой молодежной аудитории, промахнулись. Их доля рынка сократилась.
