Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном
Естественно, напрашивается сегментирование по объему закупок, по прибыльности.
Харуки Мураками в «Дэнс, дэнс, дэнс» умудрился сегментировать даже добро и зло: «Критерии добра и зла тоже подразделяются на многочисленные категории. Добро теперь делится на модное добро и немодное добро. Зло – на модное зло и немодное зло. У модного добра также весьма широкий ассортимент: добро официальное – и добро на каждый день».
Большинство моделей и инструментов, рассмотренных во второй главе книги, тоже так или иначе сегментируют:
• Бостонская матрица – по времени;
• «Пять сил Портера» – по угрозам;
• матрица Ансоффа – по новизне и рискам;
• ПР-матрица – по продуктам, клиентам и т. п.;
• SWOT-анализ – по силе и слабости внутри, шансам и угрозам снаружи (субъективное разделение факторов на выгодные, положительные для нас, и невыгодные, отрицательные).
Сегментация бизнес-направлений и продуктов позволит привязать к ним подходящие глаголы:
• душить (закрывать);
• морозить (приостанавливать);
• сливать с другими;
• разливать, выделять в отдельные;
• делать ставку, активно развивать;
• инвестировать, концентрироваться;
• трансформировать в технический или рекламный инструмент…
Творческое деление рынка на сегменты позволяет найти те, где конкуренция не так остра, а перспективы получения прибыли высоки (будь то дешевые медицинские сканеры или ночная доставка небольших пакетов). Если сегментов будет слишком много – возникнет неразбериха, слишком мало – трудно будет выделиться конкурентным преимуществом.
Идеальный сегмент – это один человек, но при такой сегментации много не обслужишь, затраты ни в какие ворота. Монополизм, порабощение и издевательство – другой способ сегментации, где все равны и бесправны. От «человек – все» до «человек – ничто».
Искусство сегментации – это искусство маневрирования, балансировки между двумя полюсами, это тонкое сочетание типического и индивидуального в данный период, в данный сезон, при данной погоде (условия, при которых такая сегментация еще имеет практический смысл, должны быть четко сформулированы).
Сегментация может прояснять общую картину, а может и затуманивать. Если не удается разделить: «необходимо», «надо», «можно бы», «хочется», «даже не знаю, зачем». Еще в Средневековье голландские аптекари говорили, что на одних лекарствах они зарабатывают деньги, на других – делают себе имя, а третьими – лечат больных.
Пример сегментации в песне Г. Заволокина: «Мы умрем за Россию, товарищ, мы погибнем за Русь, господа». Для товарищей у нас один словарный запас, для господ – другой. Хороший пример первичной сегментации дан в другой старой песне: «Если ты случайно неженатый» (т. е. женатые мужики и принципиальные холостяки сразу отметаются). Дальше дается успокаивающий совет: «Ты, дружок, не очень-то тужи» – и, наконец, предлагается продукт или услуга: «Здесь у нас в районе, песнями богатом, девушки уж больно хороши». Приводятся и дополнительные доводы, заметно повышающие ценность услуги: «Мы тебе колхозом дом построим…»
Сегментаций в мире уже произведено множество – природой и людьми: по полу, возрасту, доходу, географии. Ты можешь использовать существующую сегментацию и пробиваться в ней от лейтенанта до генерала армии или создать (придумать) свою. Любой элемент сегментации имеет признаки и свойства: женщина имеет декольте, лейтенант – две звездочки, пассажир – билет или угрозу штрафа. Женщина уходит на пенсию в 55 лет, генералу положен адъютант, а лейтенанту – нет. Мы все опутаны множеством сегментаций. Безусловна (и то относительно) природная сегментация, человеческая всегда условна. Была, например, сегментация от октябренка до коммуниста. И нет ее.
Но есть желание опубликовать (наподобие прежних первомайских призывов ЦК КПСС к советскому народу) призывы о сегментации. Сегментируйте:
• клиентов;
• конкурентов;
• сотрудников;
• дилеров;
• контракты;
• продукты;
• проекты;
• идеи;
• расходы;
• доходы;
• этапы жизненного цикла;
• собственное время…
Особенно во время кризиса – сегментируйте! Не надо есть слона целиком, делите его на кусочки. Сегментируйте и побеждайте!
Стратегия
Желая строить,
Мы место выберем и план начертим;
Когда же форма зданья нам ясна,
Прикинем мы расходы на постройку,
И если выше наших средств они,
Нам остается план наш сократить
Иль от постройки вовсе отказаться.
У. ШекспирСтратегия подобна попытке ехать на велосипеде и одновременно изобретать его.
И. АнсоффГлавное – это серьезная адекватная оценка текущего состояния – точки А (рис. 1.5). Кто я есть, сколько стою и что умею? Нелегко ответить на эти вопросы, но ошибка в определении точки А чревата большими проблемами. Поэт Ю. Ряшенцев писал: «Самое время в себе разобраться, прежде чем рай свой вернуть».
Рис. 1.5. Стратегия: траектория достижения цели
Если вы сильно переоцениваете себя, то и целевая точка Б будет задана так, что достичь ее вы просто не сможете. Итог – разочарование, депрессия, обиды на всех и вся. Если вы себя недооценили, точка Б будет выбрана легко достижимой (а то и ниже точки А). Итог – нереализованный потенциал, скука, чувство неудовлетворенности.
Для компании точка А – это:
• рыночное положение;
• понимание, что реально приносит деньги, а что пока является игрушками;
• основные сегменты и клиенты – что мы им даем (для каждого сегмента должен быть набор стандартов качества с точки зрения клиента);
• основные конкуренты, их плюсы и минусы;
• финансовое положение;
• инфраструктура;
• технологичность (внутренние бизнес-процессы);
• персонал – материальное и моральное положение, обученность, динамика.
Итак, мы поняли, где находится точка А. Следующий шаг: посмотрим, как мы пришли в эту точку – снизу, сверху, двигаясь ровно? Зачем нужно изучать прошлое? Затем, чтобы понять, на что можно рассчитывать в будущем. Если мы долгие годы двигались исключительно рывками вверх-вниз, какова вероятность того, что сейчас мы начнем двигаться аккуратно, не дергаясь в разные стороны?
Следующий этап – задание цели, точки Б. Целеполагатель при задании цели (или диапазона возможных целей) ограничен собственной системой ценностей, хотя и не всегда это осознает. Желательно, чтобы у руководства фирмы была единая точка А и единая точка Б, потому что согласованность А и Б может привести к объединению усилий, а их рассогласование – к разбазариванию ресурсов.
