Гэвин Кеннеди - Переговоры. Полный курс
Стандартные выводы и конструктивные идеи многих авторов, занимающихся вопросом ведения переговоров, легко интегрируются в процессуальные модели. Такой вывод был сделан в процессе обучения с использованием восьмиступенчатого/четырехэтапного подхода. Если в ходе научного изучения переговорного процесса будут сделаны другие заключения, а также обнаружены какие-либо противоречия, то это, вне всякого сомнения, поможет лучше понять такое явление, как переговоры, и усовершенствовать методы обучения навыкам их ведения.
Мы не видим никакой угрозы процессуальному подходу со стороны конкурирующих теорий, потому что он вполне допускает использование новых идей, которые помогут переговорщикам усовершенствовать их навыки. В этом смысле он очень напоминает английский, который, по мнению некоторых лингвистов, все больше превращается во всемирный язык благодаря своей способности впитывать, словно губка, слова и фразы из других языков.
Основное предположение, лежащее в основе поэтапной концепции, заключается в том, что любые переговоры имеют похожую поэтапную структуру (вне зависимости от того, чему они посвящены, каковы ставки, кто их ведет, где они проводятся, какова местная культура и на каком уровне развития находятся технология и экономика).
Исследования Гулливера продемонстрировали общность этапов переговоров в Северной Америке и Восточной Африке. Кроме того, представляя четырехэтапную модель переговоров по всему миру, я (пока еще) не нашел ни одной страны или культуры, в которой было бы невозможно применить эту модель на практике. До сих пор я не прочитал ни одного слова критики в адрес предлагаемого мною поэтапного подхода. (В этих словах нет ни малейшего намека на вызов. Хотя если подумать – вызов есть!)
На практике четыре этапа переговоров необязательно следуют в указанном порядке. Они могут повторяться в разных комбинациях и в разной последовательности. Единственное, что можно утверждать с уверенностью, это то, что в любой момент участники переговоров находятся на том или другом конкретном этапе.
Умение определить, на каком именно этапе переговоров вы находитесь, и воспользоваться тем стилем поведения, который необходим для эффективных и успешных действий в его рамках, позволит вам повысить результативность вашей работы. Участники переговоров, не подозревающие об их поэтапной структуре, несомненно, могут время от времени добиваться успеха, но вряд ли с той же регулярностью, с какой это делают те, кто обладает соответствующим знанием.
В последующих главах этой книги мы поговорим о том, как понимание основных этапов переговоров помогает совершенствовать переговорные навыки и как обучение использованию наиболее эффективных методов и приемов повышает результативность работы переговорщиков на каждой стадии.
Глава 2
Первый этап – подготовка к переговорам
Время для подготовки
Я никогда еще не встречал переговорщика, который заявил бы, что у него достаточно времени для подготовки. Многие из участников переговоров похожи на студентов, которые, заблаговременно узнав о крайних сроках сдачи курсовой работы, начинают ею заниматься, когда в запасе остается всего несколько часов (если не минут!). И разумеется, как только они откладывают все дела, чтобы заняться подготовкой, другие люди начинают отрывать их и мешать им. При этом многие переговорщики считают подготовительную работу рутиной. Для них это необходимое, но неприятное дело – нечто вроде мытья посуды, глажения или посещения зубного врача.
Между тем подготовка является ключом к успеху переговоров. Она лежит в основе всего, что вы делаете в ходе переговорного процесса. От нее зависит, сумеете ли вы заключить удачную сделку и достигнете ли вообще каких-то результатов. При желании вы всегда можете превзойти в подготовке своего оппонента – правда, при условии, что будете эффективно использовать отведенное на нее время. К тому же подготовка – действительно честный прием в арсенале конкурентной борьбы, ведь время, потраченное на нее, вы не отнимаете у другой стороны. Ваш оппонент, как и вы, сам решает, насколько тщательно ему следует готовиться к переговорам, и только от его решения зависит, каких результатов он добьется. Все средства защиты в его руках.
На подготовку уходит время, но вы потратите его не напрасно, потому что избежите затягивания переговоров. Напротив, без должной предварительной подготовки вы не сумеете быстро реагировать на то, что происходит на этапах обсуждения и внесения предложений, не сможете инициировать дальнейшее продвижение и будете вынуждены совершать каждый шаг с большой осторожностью.
Если вы не занимаетесь подготовкой к переговорам, то выбираете свои первоначальные позиции без должного обоснования. Сталкиваясь с необходимостью объяснить их или найти им оправдание, вы не можете подобрать достаточно убедительные доводы в пользу того, почему вы этого хотите и именно в том виде, в каком требуете. В результате вы просите или вас просят о вещах, которые ни одна из сторон не хочет отдавать на неприемлемых для нее условиях и в сроки, которые она не может соблюсти. А когда вы слышите требования, ставящие вас в тупик, то нередко бросаетесь в атаку на оппонента, и он неминуемо отвечает контрударом. Так вы переходите к конфронтации, что может привести лишь к пустой трате времени и лишнему разочарованию. Однако если вы начнете с того, что обдумаете возможные решения обсуждаемых проблем, то сможете значительно повысить эффективность своей работы в качестве переговорщика.
Чаще всего вы бываете слишком заняты для того, чтобы заниматься тщательной подготовкой к переговорам, однако когда у вас появляется на это время, вы нередко не знаете, как им распорядиться и с чего начать. Поэтому вам необходима система подготовки, которая будет достаточно гибкой для того, чтобы использовать ее с расчетом и на сравнительно простые, и на сложные переговоры. В любом случае она должна позволять вам с умом потратить имеющееся в вашем распоряжении время, сколько бы его у вас ни было.
О чем эти переговоры?
Казалось бы, совершенно очевидный вопрос, но, к сожалению, переговорщики задаются им далеко не всегда. «Переговоры – это переговоры» – так звучит мантра неподготовленных специалистов, которые считают себя готовыми «договариваться», не имея даже представления о том, чего они хотят и почему. Они «полагаются на экспромт», выслушивают то, что им должны сказать, и «принимают решение на лету», надеясь при этом на лучшее.
К счастью для таких людей деловые переговоры редко бывают «одноразовыми». Прошлое – это единственный проводник неподготовленного переговорщика в настоящее. Пока мы говорим, он всегда может «что-нибудь придумать». Но даже рутинные переговоры типа тех, которые вы проводите ежедневно, требуют определенного обдумывания, если, конечно, вы хотите добиться наилучших, а не просто хороших результатов.
