Николай Гукасьян - Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном
Глава 9
Что делать: SWOT-анализ
Владея инструментами конкурентного и портфельного анализа, зная основные мотивы покупателей, можно приступить к формированию стратегии развития предприятия и маркетинговым программам для ее реализации. Для формирования основных положений стратегии широко используется SWOT-анализ (СВОТ).
SWOT-анализ был первоначально разработан как метод стратегического планирования предприятия [1, 8, 10, 13], но затем приобрел большую популярность для анализа деятельности отдельных подразделений, проектов фирмы и персонала. Даже в повседневной жизни для оценки житейских ситуаций можно использовать эту методику.
SWOT-анализ состоит из определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. Аббревиатура образована следующими словами: Strengths – сила, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.
Сильные стороны предприятия – преимущества фирмы, то в чем она преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.
Слабые стороны предприятия – недостатки, отсутствие какого-то важного свойства или параметра предприятия либо то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности – факторы внешней среды, благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества на рынке.
Рыночные угрозы – факторы внешней среды, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие, ухудшить ее положение на рынке.
Формально, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, представленной в табл. 9.1, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Таблица 9.1. Матрица SWOT-анализаСледует обратить внимание, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, т. к. приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера этот же фактор может стать угрозой, т. к. его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий (табл. 9.2).
Таблица 9.2. Матрица стратегий SWOT-анализаСписок мероприятий в каждом квадранте матрицы не должен быть длинным, иначе ситуация не только не прояснится, а наоборот, станет еще туманнее. Можно ограничиться, например, выявлением ключевых факторов SWOT.
На практике размеров и формы матрицы табл. 9.1 оказывается недостаточно, и для анализа используются таблицы, аналогичные приведенным в табл. 9.3 и 9.4. В табл. 9.3 представлен пример методики анализа внешней среды на предмет возможностей и угроз на рынке. Особое внимание уделяется следующим факторам: рыночным тенденциям, поведению покупателей, структуре сбыта, конкурентной среде, тенденциям макросреды.
Таблица 9.3. Факторы внешней средыПри анализе рынка желательно использовать результаты анализа поведения покупателей, проведенного в соответствии с методикой, описанной в главе 5, а также результаты анализа конкурентных сил в отрасли, основные моменты которого были приведены в главе 7.
Для решения задачи оценки преимуществ и недостатков предприятия можно выделить четыре фактора, каждый из которых раскрывается отдельной группой вопросов (табл. 9.4).
Таблица 9.4. Факторы предприятияТаблица 9.4 (окончание)
При анализе преимуществ и недостатков компании желательно использовать результаты конкурентного анализа, рассмотренного в главе 7, и результаты портфельного анализа (матрицы БКГ), методика которого рассмотрена в главе 8. Матрица стратегий SWOT-анализа на практике также выливается в свод таблиц, которые будут рассмотрены в следующей главе.
Однако, несмотря на очевидные достоинства метода SWOT-анализа для выработки стратегии компании – простота и эффективность, интуитивная понятность, есть и ряд недостатков:
• оценка возможностей и угроз выполняется обычно экспертным путем, возможны ошибки, при которых ожидания будут завышены, а угрозы недооценены;
• в целом метод является субъективным, и качество анализа зависит от квалификации аналитиков и экспертов;
• метод не отражает динамику во времени всех факторов: внутренних (предприятия) и внешних (рынка), анализ надо проводить регулярно и/или в случае значительных изменений какого-либо из факторов;
• метод недостаточно формализован, не существует критериев, определяющих полноту и точность данных для анализа.
Глава 10
Куда идти: цели и стратегии
Результаты SWOT-анализа – детальная оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз на рынке – позволяют приступить к определению целей развития компании, а затем к разработке стратегий для их достижения. Цели обычно формулируются на определенный период времени и должны быть детализированы до уровня подразделения. Также желательно, чтобы цели имели количественное значение. Например, руководство компании ставит целью развития фирмы на текущий год повышение прибыльности компании на 15 %, что приводит к следующей детализации:
• цель отдела продаж – повысить объем продаж на 25 %;
• цель отдела маркетинга – увеличить число покупателей на 30 %;
• цель финансового отдела – увеличить оборотные средства на 25 % при сохранении текущей ставки кредитования.
Далее формулируются стратегии развития, начиная с выбора основного конкурентного преимущества, как это рассмотрено в главе 7: что это будет – лидерство по издержкам или дифференциация. Также определяются сегменты рынка, на котором предприятие будет работать в соответствии с выбранной основной стратегией. При этом стратегии для различных сегментов могут быть разные, например, автомобильная фирма может выбрать для сегмента экономичных автомобилей стратегию лидерства по издержкам, а для сегмента люксовых авто – дифференциацию.
