Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества
• рекламации.
2. Анализ продаж по результатам прошлого годаОборот продаж:
• по продукту;
• по рынкам (в первую очередь – территориальным);
• по каналам;
• индекс проникновения на рынок и оценка доли рынка;
• анализ факторов, повлиявших на эти результаты.
3. Бизнес-анализ Определение сильных и слабых сторон дистрибутораОпределение возможностей и угроз рынка, на котором работает дистрибутор4. Текущая ситуация:• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);
• конкуренты;
• потенциальные возможности;
• ключевые клиенты;
• филиалы (если есть).
5. Цели:• цели продаж на следующий год;
• задачи оперативного управления;
• цели в отношении качества;
6. Стратегия продаж:• охват продаж;
• промоакции;
• различные мероприятия;
• директ-мейл;
• акцент на рынок/продукт;
• программы стимулирования сбыта.
7. Детализация прогноза продаж:• продукты;
• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);
• ключевые клиенты;
• филиалы.
8. План мероприятийПлан мероприятий выполняется с разбивкой по кварталам и указанием ответственных (кто, что и когда делает).
При анализе итогового обзора деятельности дистрибутора важно определить процент изменений, который будет считаться критическим. В практике планирования отклонение в 10 % и более считается значительным и требует пояснений (в чем причина).
В качестве критериев результативности оптимально выбрать два – три параметра из предложенных (например, объем продаж, темпы их роста и доля рынка).
Раздел 2 «Анализ продаж по результатам прошлого года» можно дополнить анализом ключевых клиентов дистрибутора. Здесь очень важно сделать выводы о том, через какие каналы какой тип продукции преимущественно продается (возможно, отмечается равномерное распределение продукции). При анализе индекса проникновения на рынок (процентная доля охваченных клиентов в общем количестве потенциальных клиентов на территории) нагляднее всего указывать численность различных клиентских групп в каналах в порядке убывания с выделением двух – шести сегментов как целевых. В качестве итога важно определить цели: за счет каких каналов и продуктовых сегментов планируется увеличение индекса проникновения.
В разделе 3 «Бизнес-анализ», по сути, необходимо провести SWOT-анализ[9]. При выделении слабых и сильных сторон дистрибутора следует отразить информацию о работе торгового партнера с конкурентами, доли их продукции в его обороте, данные о торговой и логистической инфраструктуре, маркетинговых возможностях дистрибутора, уровне его финансовой дисциплине и т. д. При определении угроз и возможностей регионального рынка полезно отметить данные о маркетинговой активности конкурентов (например, соответствующих программах), какие-либо местные особенности и т. д.
Раздел 4 «Текущая ситуация» содержит выводы, следующие из бизнес-анализа: помимо отражения фактического положения дел нужно наметить, с какими конкурентами компания будет бороться в следующем году, за счет каких внешнеэкономических условий и каналов планирует развиваться, какие из клиентов дистрибутора будут ключевыми (перечислить).
Раздел 5 «Цели» должен содержать числовые показатели: по объемам, возможно, прибыльности, по логистическому сервису (например, оборачиваемости или размеру заказов) и т. д.
В разделе 6 «Стратегия продаж» нужно отразить стратегию по продуктам, категориям, брендам с учетом конкурентной ситуации на рынке и возможностям компании в области ценовой стратегии и маркетинговой поддержки.
Раздел 8 «План мероприятий» отражает как стимулирующие акции, так и выезды менеджеров в регион, обучение и все маркетинговые мероприятия, подготовленные для достижения поставленных по региону целей.
После составления такого бизнес-плана у менеджеров производителя появляется ясность по поводу возможностей развития региона.
Стимулирование сбыта в торговых каналах
Мероприятия по стимулированию сбыта в дистрибуторском канале – очень мощный инструмент увеличения продаж. Однако производители часто жалуются на незначительную эффективность трейд-промоакций[10] или даже снижение продаж после их проведения. Чтобы избежать таких последствий, при разработке программ торгового маркетинга необходимо соблюсти два простых правила.
Правило 1: акции должны не только увеличивать продажи, но и способствовать повышению лояльности марке.
Практически все мероприятия по стимулированию сбыта необходимо оценить по двум параметрам: результатам «прямо сейчас» и результатам, которые будут работать на будущее (рис. 11). Что касается непосредственной отдачи, то, пожалуй, не найдется такой компании, в которой краткосрочные результаты не определялись бы в виде роста объема продаж. Такого эффекта ждут от акции все:
• менеджеры по продажам, так как это увеличит их материальное вознаграждение и сделает работу легче;
• маркетологи, так как в случае успеха акции их вес в компании вырастет;
• руководство – по вполне очевидным причинам.
Но почти никто не озабочен второй составляющей эффективности акции торгового маркетинга. Между тем каждая акция, как и любое другое маркетинговое мероприятие, должна работать на долгосрочную перспективу – увеличивать приверженность бренду. Но по факту такой результат – не частое явление. Действительно, оценка лояльности бренду или марке – далеко не простое мероприятие, которое, как правило, поручается сторонним компаниям, специализирующимся на развитии и оценке стоимости бренда. Существует очень много методик оценки лояльности бренду, единого стандарта в этом нет.
В практике рекламных агентств оценка лояльности марке часто включает оценку (помимо относительной цены и доли рынка) следующих показателей:
• осведомленность потребителей о марке;
• ощущаемое потребителями качество;
• прибыль или другой итоговый показатель деятельности компании;
• общий объем продаж;
• расходы на рекламу, сбыт и продвижение;
• проникновение на рынок (то есть процент потребителей, сделавших покупки);
• процент «верных» потребителей (определяется как процент повторных покупок);
• система сбыта.
Как видим, среди предложенных показателей большинство – качественные, их значения определяются с помощью либо экспертных оценок, либо специальных алгоритмов, требующих постоянной корректировки в связи с изменением ситуации на рынке. Однако наличие сложностей при расчете не означает, что от такой работы следует отказаться. Эксперты считают, что главное в оценочном процессе – использовать одну и ту же методику и не отступать от нее, что и даст возможность отслеживать динамику лояльности марке.
