Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Уже на третий-четвертый день месяца, когда основная масса счетов была подготовлена и передана курьерской службе, сотрудники клиентского отдела начинали «выжимать» платежи. Все стремились к тому, чтобы к 15-му числу выполнить не 50 %, а как минимум 70 % плана. А лучше всего – 90 %, чтобы 25-го точно все было в порядке.
Отлично зная своих Клиентов, сотрудники отдела понимали, кто из крупных плательщиков имеет обыкновение тянуть с платежами. Этими – то Клиентами и занимались в первую очередь. Тем временем строго контролировалось поступление платежей от всех средних и крупных Клиентов Компании. Если деньги не поступали к утру 7-го числа, Клиенту звонили и выясняли, где деньги, когда ждать оплаты и можно ли ее ускорить. Все делалось с таким расчетом, чтобы к 15-му числу основная масса крупных платежей была собрана и первая треть Бонуса К. О. оказалась начислена. Дальше работа строилась так, чтобы собрать все плановые платежи уже к 25-му числу. На случай, если со сбором некоторых платежей возникнут сложности, оставляли 10 %-ный запас прочности. Последние рабочие дни месяца посвящались тому, чтобы спокойно подчистить хвосты и подготовиться к началу следующего месяца.
Понятно, что при такой системе начисления Бонуса К. О. темп сбора платежей в течение месяца существенно увеличивается. Кассовые разрывы исчезают, и директору не приходится постоянно жить в стрессе из-за нехватки денег. Ощутимо увеличивается и процент выполнения плана по сбору платежей, рассчитываемый по итогам месяца. Более того, благодаря ударной работе сотрудники клиентского отдела регулярно перевыполняют план по сбору платежей. Вот что значит эффективная система мотивации и оплаты труда!Остался последний вопрос: как правильно поделить Бонус К. О. между сотрудниками клиентского отдела?
Снова напрашивается простое решение: давайте делить Бонус К. О. поровну Как все вместе поработают – так все вместе и получат. Уязвимое место этой схемы знакомо нам еще со времен Советского Союза. Неплохо, когда вкалывают все, причем одинаково хорошо. А что, если кто-то из сотрудников сработал откровенно слабо? Все равно давать ему такую же долю Бонуса К. О., как и остальным? В этом случае пройдет немного времени, прежде чем сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и сильнее «забьет» на работу. Последствия будут ужасающие. Так что уравниловка – не наш путь.
Противоположный принцип распределения Бонуса К. О. – 100 %-ный волюнтаризм. Пусть руководитель клиентского отдела решает, как делить Бонус К. О. между сотрудниками. Мы уже установили, что начальник всегда получает фиксированную, заранее оговоренную долю Бонуса К. О. Значит, он не может поделить бонус так, чтобы забрать себе больше за счет долей сотрудников. Кроме того, начальник изначально заинтересован в том, чтобы отдел работал лучше, результаты были выше и Бонус К. О. становился больше. Чем больше Бонус К. О., тем больше фиксированная доля начальника. Поэтому, казалось бы, он должен стремиться к тому, чтобы правильно поделить Бонус К. О., – поощрить передовиков и наказать отстающих.
Действительно, такая схема значительно эффективнее. К тому же прямым следствием ее использования станет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела среди сотрудников. Однако и у этой схемы есть уязвимые места. Во-первых, непрозрачность деления Бонуса К. О. приводит к тому, что обратная связь «действие – вознаграждение – действие» ослабевает. Сотрудники отдела не совсем понимают, какие конкретно действия приводят к поощрению, а какие – к наказанию. Из-за этого возникают и растут обиды. Фактически, как бы начальник отдела ни поделил Бонус К. О., он всегда окажется виноват. Во-вторых, все мы люди. Начальник может в большей степени поощрить не того сотрудника, который обеспечил наилучший результат. А того, кто больше всех подлизывался к начальнику. Наоборот, сотрудник, сработавший более результативно, может быть обойден при разделе Бонуса К. О. Например, потому, что у него не сложились личные отношения с начальником отдела. Или просто потому, что он работает слишком хорошо и начальник отдела подсознательно видит в нем конкурента.
Если Вы все-таки решили использовать волюнтаристскую схему раздела Бонуса К. О., то двойной волюнтаризм лучше одинарного. Пусть предложения по разделу Бонуса К. О. готовит начальник отдела, а утверждаются они совместно с коммерческим директором. Если эти предложения окажутся разумными, коммерческий директор может утвердить их без изменений. Если же в них имеются непонятные перекосы, коммерческий директор сам проверит, что за этим стоит. Он знает всех сотрудников отдела, а также способен объективно проанализировать результаты их работы. Если выяснится, что при разделе Бонуса К. О. начальник отдела слишком увлекся личными симпатиями и антипатиями, коммерческий директор может изменить предложенный вариант разделения Бонуса К. О. А заодно объяснить начальнику отдела «политику партии и правительства».5.4. Сдельная оплата труда продавцов-консультантов в интернет-центрах
Интернет-центры (далее – ИЦ) – это пункты коллективного доступа в Интернет: залы, оборудованные компьютерами, подключенными к Глобальной сети. Любой человек может прийти в ИЦ, заплатить деньги, поработать в Интернете и воспользоваться дополнительными услугами (от распечатки документов до обучения работе в Сети). У одной из Компаний, в которых я работал, имелось несколько ИЦ, расположенных в разных районах города. Географическая распределенность ИЦ, а также их удаленность от головного офиса порождала классические проблемы метрополии и колоний. Управление удаленными подразделениями оказалось ослаблено. Тем важнее было правильно организовать работу и наладить мотивацию сотрудников ИЦ.
Вначале, как и везде, был оклад. Говорили, что сотрудники никак не могут повлиять на то, сколько Клиентов приходит в ИЦ, и поэтому связывать их доходы с доходами ИЦ несправедливо. Анализ, однако, показал, что качество работы с Клиентами в половине случаев (!) определяет, будет ли Клиент пользоваться услугами центра дальше. Или пропадет навсегда после первого визита. А сотрудники, сидящие на фиксированных окладах, не очень-то усердствовали.
На первом этапе были назначены старшие операторы ИЦ, которым дополнительно к окладу выделялось 5 % от бюджетной прибыли их центра за отчетный месяц. Еще 5 % от суммарной прибыли сети ИЦ выделялось ее начальнику. Эта система дала определенные результаты, однако продемонстрировала и свои слабые места.
♦ Рядовые операторы ИЦ по-прежнему не были заинтересованы в работе с максимальной отдачей.
