Гейб Зикерманн - Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов
Рис. 2.1. Интерфейс приборной панели Nissan Leaf позволяет пользователям сравнивать безопасность и экологичность собственного вождения с таковыми других водителей, делая этот опыт социальным
Стратегические подходы к геймификации
От инновационных продуктов – вроде тамагочи, встроенных в приборную доску, и до проектов, полностью основанных на играх, – прозорливые автопромышленные компании (и не только они) разрабатывают всеобъемлющие стратегии геймификации, способные помочь им адаптироваться к стремительно меняющемуся миру и добиться в нем процветания. Некоторые используют игровые подходы для усиления «основ», в то время как другие – для перезапуска или переориентации бизнеса. В любом случае геймификация предоставляет некоторые очень мощные методы. Наиболее вдохновляющие примеры развивают стратегическое мышление с невиданной доселе скоростью.
Как это обычно бывает, у компаний, преуспевших в стратегии геймификации, находятся общие модели поведения:
• ориентирование на потребителя;
• создание новой штатной единицы – директора по вовлечению;
• предоставление пользователям того, что они хотят;
• вовлечение – задача номер один;
• понимание, когда игра становится главнее;
• создание центра передового опыта и инноваций.
Давайте подробнее рассмотрим каждый из этих подходов.
Ориентирование на потребителя
В 2004 году eBay был одним из интернет-гигантов – он господствовал на рынке сетевой коммерции, а управляла им харизматичная Мэг Уитмен. Но к 2008 году настали тяжелые времена, акции упали почти на 20 %. Многие аналитики принялись спорить, сможет ли компания пережить последствия неудачных решений, например покупку Skype за 2,5 миллиарда долларов и постоянное недовольство со стороны продавцов, обеспокоенных стремлением Уитмен увеличить комиссию и тем самым снизить их прибыль.
Но к 2012 году компания совершила то, что многие на Уолл-стрит полагали невозможным, – вернулась в первые ряды интернет-гигантов. Во втором квартале того года компания обнародовала рекордные доходы, которые объяснялись успехом на мобильном рынке и новым дизайном интерфейса заказов. Даже для «безнадежных» аукционов и коммерческого бизнеса то был лучший квартал с 2006 года – объем продаж составил 6,3 миллиона долларов. Хотя это произошло большей частью благодаря принадлежащему компании сервису PayPal и мобильным подразделениям, показавшим великолепные результаты в начале 2000-х, также и другой, менее известный герой в существенной степени помог ускорить переориентирование eBay на клиентоцентричность.
Мэтт Маклорин, глава EPIC (лаборатории eBay), считает, что самое важное из сделанного компанией – это то, что интересы пользователя были поставлены выше целей корпорации. Такой подход явился следствием серьезных заимствований у разработчиков игр, таких как Rockstar (создателей популярной серии Grand Theft Auto). Одной концепцией, перепрыгнувшей из мира развлечений в мир коммерции, стало намерение команды разработчиков проектировать, настраивать и реализовывать клиентоориентированные проекты быстро и при помощи легко изменяемых инструментов.
К примеру, в компаниях, создающих компьютерные игры, команды часто формируются для выполнения конкретных задач. В этих командах дизайнеры, инженеры, проектные менеджеры и предприниматели собираются вместе, чтобы быстро решать проблемы. Временный характер группы дает пространство для неожиданных и гибких решений. После выполнения своих задач команды расформировываются и смешиваются, после чего создаются новые временные коллективы для работы над другими частями проекта. Обычно они обладают мощными инструментами проектирования и инфраструктурой, которая позволяет регулировать их усилия в соответствии с нуждами бизнеса.
Сама возможность такого структурного и проектного сдвига в eBay появилась благодаря тому, что игра была заложена в самой природе организации – в конце концов, что такое аукционы, как не игра? Целью разработки системы отзывов было создание возможности рассчитывать благонадежность продавцов, основываясь на поведении покупателей (на повторных покупках, увеличении числа сделок и т. д.), – и это стало отличным примером геймификации. Очевидно, что в этом принимали участие разработчики игр, в задачу которых входило сделать рыночное пространство более надежным и саморегулируемым – чтобы решить проблему нечестных покупателей и продавцов, сдерживавшую рост компании в прежние времена.
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕОтветьте одним словом: что рейтинг в системе отзывов eBay говорит о продавце?
Чтобы увеличить доверие покупателей и продавцов друг к другу, eBay создал репутационную систему, которая не имеет аналогов по сей день. Предоставленная пользователям возможность писать комментарии о поведении продавцов, качестве продуктов и оперативности сделок с дальнейшей обработкой этих данных позволила эффективно ранжировать условия совершения покупок у разных продавцов, как следствие, увеличивая доходы и привлекая предпринимателей. Теперь eBay нередко набирает на разнообразные должности сотрудников с опытом работы в игровой индустрии. Это дает компании существенное преимущество в геймификации вовлечения клиентов – впрочем, конкуренты тоже не дремлют.
Создание новой штатной единицы – директора по вовлечению
Прозорливое руководство организаций вроде eBay осознает, что в геймификации сейчас нуждаются не только компании – разработчики игр. В результате она становится частью комплексной командной стратегии. Представители различных отраслей экономики – от финансов до корпоративного программного обеспечения, от порнографии до розничной торговли – теперь не только приглашают сотрудников из игровой индустрии. Они нанимают их для создания игр. Игры и игровые системы сегодня так часто становятся важным элементом корпоративной культуры, что даже появилась новая должность: директор по вовлечению (CNO[2]).
Spigit, Cynergy Systems, Nike и другие компании, для которых игровой подход кажется естественным, нанимают экспертов по геймификации для помощи в разработке продуктов и маркетинговых ходов. Что еще интереснее, компании, на первый взгляд не имеющие отношения к играм – Vivid, Yahoo! SAP, NBC/Universal и EMC, – внедряют их в свою структуру, передавая функции разработки и продвижения ответственному исполнителю, который смотрит на геймификацию как на ключевой показатель эффективности (KPI). На самом деле многие компании, упомянутые в этой книге, достигли намеченных целей в немалой степени благодаря энергичным усилиям и мотивации таких ответственных исполнителей.
