Игорь Манн - Маркетинг на 100%: ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу (5-ое издание)
Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, защищали, и на этом все заканчивалось.
С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конкурентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и решений любой официальный план устаревал.
Неофициальное планирование более гибкое.
Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые описаны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Топ-5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятельности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов «90 дней» и «Топ-5» находятся в разделе «Приложения с комментариями»).
Несколько комментариев по каждому из элементов цепочки планирования.
План «90 дней» — это программа действий, которые необходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам).
Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруппированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.
Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных задач, программ, мероприятий, которые ожидаются руководством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что-то меняет или улучшает. Мы называли такие виды деятельности wave making events (события, поднимающие волну, события-цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.
По завершении периода 90 дней и в начале нового квартала я со своими сотрудниками просматривал все пункты плана, и мы оценивали процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализировали причины, по которым запланированное мероприятие не было реализовано, и решали, что включить в план на следующие 90 дней.
План группы или сотрудника «Топ-5». Этот план составлялся каждый понедельник, одна копия оставалась у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивалась в помещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ-5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две проблемы.
Первая — концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ-5»).
Вторая — наглядность для других сотрудников, что маркетинг делает и чего ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу — отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы — решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.
И еще одно достоинство плана «Топ-5». Он своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удавалось сделать что-то из плана «90 дней», то это зачеркивалось жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят перед глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых приятных моментов в моей работе — вычеркивать завершенные задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ-5».
Помимо плана «Топ-5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в произвольной форме.
Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем планы под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости быстро подключать дополнительных сотрудников («Вот, просмотри план, если есть вопросы — задавай, помоги, пожалуйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет нужды изобретать велосипед, в случае необходимости можно использовать старые планы для новых мероприятий.
Ваша цепочка планирования может быть короче, но не работайте без плана.
И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть ваши планы мотивируют вас на ваш будущий результат.
Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше результат, тем успешнее вы и ваша компания.
Маркетинг с нулевым бюджетом — это не нулевой маркетинг
У нас не было денег, поэтому нам приходилось думать.
Эрнест РезерфордВ жизни любого менеджера по маркетингу может произойти подобное. Ваш руководитель скажет вам: «Маркетинговый бюджет заморожен». Или: «Период сейчас тяжелый, мы сокращаем маркетинговый бюджет».
Это плохой сигнал. Не секрет, что в большинстве компаний, когда необходимо сократить расходы, в первую очередь начинают «резать» рекламные бюджеты. Что бы ни говорили теоретики маркетинга и рекламные агентства, компания (если это не компания из списка «Fortune 100») может достаточно легко некоторое время обходиться без рекламы (давайте и мы признаем это). Вот без чего она не может обойтись — это без маркетинга.
Потратить деньги на рекламу может любой сотрудник. Помочь заработать, добиться результатов с помощью маркетинга может только хороший менеджер по маркетингу.
Я надеюсь, что руководители вашей компании понимают разницу между рекламой и маркетингом и вы в свое время позаботились об этом (см. главу «Объясните всем вокруг, что такое маркетинг»). Если они это знают, то они понимают, что ценность маркетинга не в рекламе (не только в ней одной).
И здесь возникает вопрос: «Можно ли делать полноценный маркетинг с ограниченным или даже нулевым бюджетом?»
Ответ на него простой: если бюджет ограничен, то и маркетинговая поддержка будет ограничена.
Если же бюджет урезан до нуля, то в этом случае ценность менеджера по маркетингу не будет равна нулю. Даже без бюджета хороший менеджер по маркетингу может принести пользу своей компании.
Однако руководители должны четко осознавать, что хорошему менеджеру по маркетингу в таком случае работа скоро станет неинтересна.
Небольшие бюджеты — небольшие задачи (пусть и с высокими результатами). Небольшие задачи — небольшая мотивация. Дальше, я думаю, не стоит продолжать рассуждения. Хуже только ситуация, при которой создание позиции «менеджер по маркетингу» было вызвано модой, увлечением: сотрудник есть, а маркетингового бюджета нет.
