Светлана Сысоева - Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии
Рис 4. 1. Структура компенсационного пакета.
Переменная часть заработной платы может иметь форму премиальных выплат (проценты от объема продаж и т. п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т. е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.
Переменная часть может быть индивидуальной и коллективной. Для выбора вида переменной части определите, как организованы продажи в вашем магазине:
• Осуществляется ли учет личных продаж каждого конкретного продавца?
• Учитываются ли продажи только как результат работы всего коллектива (смены)?
Учет личных продаж вводится в тех магазинах, где роль продавца очень важна – бутики одежды, магазины мебели, бытовой техники. В таких случаях для продавцов-консультантов сумма базового оклада и надбавок обычно составляет 30–40 % от всех выплат, а переменная часть, представляющая собой процент от продаж, – 60–70 %.
Если продавцы обеспечивают только обслуживание покупателей (например, продуктовый супермаркет) и определить участие конкретного продавца в достижении плановых показателей продаж невозможно, базовая часть и надбавки могут составлять 70–90 %, а переменная часть, представляющая собой премию за достижение неких количественных или качественных показателей, – 10–30 %.
В магазинах, где специфика товара такова, что покупателю нужно время, чтобы принять решение о покупке, рекомендуется часть суммы премий делать индивидуальной, т. е. зависящей от достижений конкретного сотрудника, а часть – коллективной, т. е. зависящей от того, выполнит ли весь магазин в целом план продаж.
Выбор схемы1 Оклад + процент от продаж всего магазина.
При такой схеме возникает ложное чувство социальной справедливости – мы получаем поровну. Внешне все довольны, работают на общее благо, т. е. на общий котел. А если присмотреться, слабые продавцы прячутся за спины сильных; а сильные недовольны, так как работают больше, а получают столько же В этом случае сложно выделить хороших и плохих продавцов. Результат – хорошие продавцы увольняются из компании.
2 Оклад + премия, если выполнен или перевыполнен план.
Подходит, если вклад отдельно взятого продавца сложно вычленить. Недостаток: часто премию выплачивают за выполнение плана, в результате теряется смысл премии (награда за лучшую, чем было запланировано, работу).
3 Оклад + процент от личных продаж.
Сразу выявляются лидеры среди продавцов. Отрицательные стороны: жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если консультировал один продавец, а купили на следующий день у другого.
4. Оклад + процент от личных продаж + процент от продаж всего магазина.
Дает возможность скорректировать отрицательные стороны предыдущего пункта.
5. Оклад + система премий, завязанная на показатели результативности.
Показатели результативности включают в себя все, что является главным в оценке работы сотрудников. Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.
Пример из практики: расчет размера заработной платыПродавцы-консультанты продают сложный товар, для продажи порой необходима подробная консультация и время для принятия решения. Схема «оклад + процент от личных продаж» не работала, так как продавцы жаловались, что тратили время на клиента, а он за покупкой приходил спустя несколько дней.
В результате была разработана следующая схема:
• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная почасовая оплата;
• 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж. Для этого каждая покупка фиксируется на конкретного продавца. Сам процент может варьироваться в зависимости от вида товара. Из этой суммы могут быть удержания на погашение недостачи;
• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина. Эта сумма может быть уменьшена на штрафы за нарушения дисциплины и т. п.
Как рассчитать размер заработной платы?
Допустим, вы хотите платить продавцу около 300 у. е. В среднем он работает 168 часов в месяц. Средний оборот по магазину – 100 000 у. е. Количество работников – 15 человек.
Социальный пакетВыбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в вашем магазине. Например:
• для студентов или стажеров важны гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;
• для молодых людей до 27–30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;
• для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);
• для профессионалов 30–45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике) Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования;
• для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам;
• для сотрудников с низкой квалификацией и рабочих особенно важно наличие горячего полноценного питания и спецодежды, которую стирают за счет фирмы.
Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.
• Социальное стимулирование предполагает заботу о здоровье сотрудника (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).
