Владислав Волгин - Малый автосервис: Практическое пособие
Руководитель фирмы утверждает инструкции для должностей, находящихся непосредственно в его подчинении. Для остальных должностей инструкции утверждают заместители руководителя, отвечающие за соответствующее подразделение. Первый экземпляр должностной инструкции для каждого работника хранится в отделе кадров, второй экземпляр – у руководителя подразделения, третий – у работника.
Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. В комплекте должностных инструкций должны быть описаны все функции подразделения, а нагрузка должна быть распределена между работниками с учетом уровня их квалификации и задач, решаемых подразделением.
Ответственность за полноту комплекта должностных инструкций лежит на начальнике отдела кадров. В должностной инструкции должны быть описаны все основные функции, выполняемые работником. Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все ее пункты должны быть максимально конкретными. Должностная инструкция должна иметь гриф, заверяющий ее утверждение, дату, подпись работника об ознакомлении.
Для каждой должности предусматривают квалификационные и личностные требования. Должностная инструкция должна содержать информацию по следующим вопросам:
– наименование должности;
– наименование структурного подразделения;
– назначение должности;
– подотчетность, место должности в рамках организационной структуры фирмы (кем руководит, кому подчиняется работник, занимающий эту должность);
– перечень должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам;
– критерии эффективности труда (количественные и/или качественные).
В книге приведены образцы положений, должностных инструкций, квалификационных требований для различных специалистов, а также обязанности основных специалистов по материалам зарубежных автокомпаний. Эти документы пригодятся вам, если вы адаптируете их к своим условиям работы. Нежелательно только упрощать их: что не нужно сегодня, понадобится завтра, или через год. Положения о подразделениях и должностные инструкции следует пересматривать каждый год.
Стимулирование труда
Мотивация
Существуют три мотивационные составляющие. Первая – вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая – уровень зарплат и комиссионных и третья – нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой. При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.
Низкая отдача чаще всего объясняется следующими причинами:
– хочется, но не получается;
– хочется, но не нужно;
– получается и нужно, но не хочется.
Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает квалификации, либо предприятие не обеспечивает надлежащих условий для работы. Во втором случае либо человек не на своем месте, либо способности сотрудника недооцениваются или отсутствуют возможности их использовать в данный момент. Желание работать пропадает из-за отсутствия удовлетворенности результатами своего труда, это состояние часто передается и коллегам. Третий случай типичен при недостаточном стимулировании – проблема связана с жизненной позицией или с отношением к труду. Причины нежелания работать должны выясняться всего в личной беседе с сотрудником, полезно сначала поискать причины в работе предприятия или его руководства. В двух последних случаях польза от обучения наверняка сомнительна, поскольку желание учиться, а значит, и ожидаемый результат тесно связаны с внутренней мотивацией, т. е. личным отношением к предприятию, к руководителю, к окружающим и не в последнюю очередь к собственным обязанностям.
Стимулирование может быть недостаточным по разным причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значимы долговременные факторы:
– признание успехов и ценности работника;
– раскрытие его личных возможностей;
– социальная защищенность;
– возможность продвижения по службе;
– нормальный микроклимат в трудовом коллективе;
– правильный тон в обращении руководителей с сотрудниками.
В этих факторах – большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по-своему.
Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:
– положительный настрой по отношению к сотрудникам;
– проницательность, позволяющая правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;
– готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.
Оплата труда
Основное в политике оплаты труда – держать уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец, информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы. Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это – расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.
...Платить человеку только оклад – значит, в конечном счете, окружить себя середнячками.
Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п. и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине на фирмах можно увидеть, что работающий 15–20 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при повременной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.
Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.
