Игорь Манн - Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь
Вы хотите сказать, что решение не будет хорошо определенным до тех пор, пока что, как, когда и кто не будут открыто сформулированы и поняты? Только тогда решение становится ясным? Правильно?
Если вы определяете только один из императивов PAEI, то человек, которому поручается реализация решения, должен будет предоставить свою собственную интерпретацию трех остальных императивов. Тогда он будет действовать в соответствии со своим собственным стилем. В результате вам может не понравиться, как осуществлялось решение.
Таким образом, если я хочу предсказать, будет ли решение реализовано должным образом, я должен проверить, были ли четко сформулированы и поняты все четыре императива. Это выглядит логично и разумно просто. Почему тогда люди не следуют этой процедуре, принимая все решения?
Потому что все люди имеют разные стили PAEI. Одинокий рейнджер, или P000, обычно смотрит на что и не читает нужным определять как. Когда для него – это сейчас! а кто – это любой, кто оказывается у него под рукой.
Бюрократов или Администраторов обычно интересует как. Они определяют что и когда в зависимости от того, как это должно быть сделано.
Поджигателей или Предпринимателей интересует почему бы не и когда. Они дают вам общую идею и хотят, чтобы она была реализована вчера. Если вы спросите их, что должно быть сделано, то из их ответа вы узнаете лишь, зачем они хотят, чтобы это было сделано.
Интеграторы или Суперпоследователи больше думают о том, кто будет это делать, чем о том, зачем это нужно делать. Для них что, как и когда определяются в зависимости от императива кто.
Вот почему решение обычно имеет один четко определенный императив, а остальные императивы остаются неясными или несформулированными вовсе.
Выбор императива зависит от стиля, доминирующего в процессе принятия решения. Для реализации хорошего решения необходимо четко сформулировать все четыре императива и представить их всем, кто будет заниматься претворением решения в жизнь. Для этого необходимо иметь по-настоящему взаимодополняющую команду, действующую на принципах взаимного уважения.
Значит, я должен определиться по каждому императиву PAEI? Это все, что необходимо, чтобы иметь хорошо определенное решение?
Не совсем. Оно должно быть связанным.
Что это значит?
Отобразим решение в виде квадрата. Пусть в каждой вершине квадрата располагается один из императивов PAEI, определяющих решение.
.
Но квадрат не просто имеет четыре вершины. Он обладает еще одним свойством: он ограничивает пространство. Внутри квадрата находится, что мы можем сделать, как мы можем это сделать, когда мы должны это сделать и кто должен это сделать. Вне квадрата находится, что не надо делать, как не надо это делать, кто не должен это делать и когда не следует это делать.
.
Что вы имеете в виду?
Вы не знаете, что делать, до тех пор, пока не узнаете, что не надо делать. Рассмотрим следующий пример, который приводит профессор Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике. Дженнифер пытается научить Тома зашнуровывать ботинки. Между ними находится непрозрачная занавеска. Том делает все, что говорит ему Дженнифер, но неправильно интерпретирует ее указания любыми возможными способами. Дженнифер говорит: «Возьми шнурок и продень его в первое отверстие, а затем изнутри – во второе». Том в точности выполняет это указание, но сначала пропускает шнурок под подошвой ботинка. Дженнифер не может объяснить Тому, как правильно зашнуровывать ботинки, если она не поймет, что делает Том на самом деле, и не скажет ему, что он не должен делать.
Всякий раз, когда испытывается что-то новое, люди должны усвоить, чего им не следует делать, для того чтобы сделать это что-то правильным образом. Человек понимает, что он должен делать, только тогда, когда осознает, что он не должен делать, и это понимание приходит вместе с опытом.
То же самое можно сказать и о компоненте кто. Мы узнаем на основе опыта, кто должен выполнять задание, после того как совершим ошибку, поручив сначала эту работу человеку, который окажется неподходящим для ее выполнения. Мы начинаем лучше понимать, кто должен выполнять задание, после того как узнаем, кто не должен его выполнять.
Не потому ли для многих людей второй брак оказывается удачнее первого?
При условии, что они извлекают уроки из своего предыдущего опыта. Хороший опыт обеспечивается хорошими решениями. Хорошие решения основываются на правильных суждениях, а правильные суждения вырабатываются после получения негативного опыта. Другими словами, я хочу сказать, что научение обеспечивает не то, что вы ожидаете, а то, что вы анализируете. Благодаря проведению анализа вы получаете обратную связь. Таким образом, вы учитесь на ошибках.
Я знаю, менеджеры какого типа управляют только на основе ожиданий: это Поджигатели. Они принимают решение и ожидают, что оно будет выполнено. Поджигатели ненавидят заниматься проверкой, анализом и корректировкой. Как подсказывает само их имя, они просто раздувают огонь и создают проблемы.
Верно. Менеджеры должны анализировать результаты своих решений. Проверять их и учиться на полученном опыте. Анализировать результаты до тех пор, пока не станет ясно, что следует и что не следует делать, как можно и как нельзя это делать, когда надо и когда не надо это делать и, наконец, кто должен и кто не должен это делать. Только тогда они смогут иметь полностью определенные и осознанные решения.
Но к этому времени решение, вероятно, уже устареет. Менеджерам придется начинать все сначала.
Правильно. Век живи – век учись. В действительности не существует такого понятия, как хорошее решение, есть только «хорошее решение для данного момента».
Необходимо потратить время на эксперименты с решением до того, как оно станет работать. Но даже после этого не слишком держитесь за это решение. Период его жизни довольно короткий. Чем выше темпы изменений, тем меньше срок действенности решения.
Понятно. Пожалуйста, продолжайте.
Решение может быть представлено графически в виде квадрата. Оно должно быть ограниченным и иметь четыре императива. Квадрат представляет решение, которое, как предполагается, должно быть реализовано: то есть сформулированные обязанности. Человек не может реально отвечать ни за что, пока не получит четко определенного задания PAEI, которое может быть представлено в виде квадрата ответственности.
Но довольно часто, даже если мы знаем четыре императива, решение все равно оказывается нереализованным. Почему?
Императивы PAEI являются важными, но не единственными факторами, предсказывающими возможность реализации. Для осуществления решения нам необходима также «управленческая энергия». Часто мы знаем, что нам нужно, но не можем этого сделать без полномочий, власти, влияния или любого их сочетания.
