Анжела Бэрон - Управление результативностью
Постановка целей в Centrica
Джо Дагдейл, исполнительный директор по управлению персоналом компании Centrica Communications, поясняет:
В частности, мы пытаемся укрепить связь между результативностью отдельного сотрудника и результативностью компании в целом и добиться соответствия задач и целевых показателей для сотрудников задачам организации. Большинство руководителей высшего звена стремятся установить прямое соответствие между целями сотрудника и административным планом для подразделения, в котором этот сотрудник трудится. Наш административный план охватывает семь важнейших аспектов деятельности, и мы совместно добиваемся, чтобы индивидуальные задачи вытекали из них. В противном случае мы говорим сотруднику, что едва ли это правильная цель. Затем цели трансформируются в ключевые показатели результативности. Вы всегда можете узнать, кто отвечает за предоставление той или иной услуги.
Измерение показателей результативности
Чтобы повысить результативность, необходимо знать, какова она на сегодняшний день. Действительно, часто приходится слышать: «Что нельзя измерить, тем нельзя и управлять». На этапе планирования необходимо достичь согласия относительно критериев, по которым будет оцениваться, насколько решены поставленные задачи. Это могут быть непосредственные показатели результативности или параметры измеряемых результатов трудовой деятельности. или это могут быть столь же наглядные показатели, связанные с выполненными задачами или проектами, отвечающими определенным требованиям.
Ситуация усложняется, если приходится пользоваться качественными характеристиками поведения сотрудников или такими показателями результатов, которые нельзя измерить. Тогда оценка результативности становится гораздо более субъективной, а значит, потенциально предвзятой, несправедливой или непоследовательной. Чтобы этого избежать, стоит использовать объективные факты, характеризующие поведение и результаты деятельности сотрудника. Необходимо собрать фактические данные, на основе которых выносится суждение. В вышеприведенном примере с торговым представителем можно получить следующие факты, показывающие, насколько он результативен. Они могут касаться оперативности (компьютерные данные о скорости отклика), эффективности (данные о вторичных обращениях или жалобах клиентов) и вежливости (исследование удовлетворенности клиентов). Проблема заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще неизмеряемы, а измеряемые ничего не значат. Как отмечает Левинсон[29]:
Чем сильнее акцент на измерение и количественную оценку, тем выше шансы, что неуловимые, неизмеряемые элементы задачи будут отброшены. Таким образом, качество работы часто приносится в жертву подсчетам.
Классификация показателей результативности
Показатели результативности, или параметры, можно разбить на несколько категорий:
• финансовые показатели — доход, капитализация, добавленная стоимость, прибыль, затраты;
• результаты деятельности — число произведенных или обработанных единиц продукции, объем производства, продажи, число новых клиентов;
• воздействие – достижение соответствия стандарту (качества, уровня обслуживания и т. д.), изменения в поведении, завершение работы/проекта, уровень востребованности услуги;
• отклик — суждение других лиц: коллег, внутренних и внешних клиентов;
• время – скорость реакции или время между получением и выполнением заказа, достижения в привязке к графику работ, количество просрочек, срок вывода продукта на рынок, сроки поставки.
Энди Нили и Крис Адамс[30] называют пять самостоятельных, но взаимосвязанных подходов к результативности. Из каждого вытекают свои способы ее измерения:
1. Удовлетворенность ключевых заинтересованных лиц – кто они, что хотят и в чем нуждаются?
2. Качество стратегии – какие стратегии необходимо воплотить в жизнь, чтобы удовлетворить желания и потребности этих ключевых заинтересованных лиц?
3. Качество процессов – какие критически значимые процессы появятся у нас вследствие реализации этих стратегий?
4. Наличие способностей и компетенций – какие способности необходимы, чтобы управлять этими процессами и совершенствовать их?
5. Вклад заинтересованных лиц – какой вклад заинтересованных лиц потребуется для того, чтобы мы могли приобрести и развить эти способности?
Руководящие принципы
При разработке показателей результативности полезно руководствоваться следующими принципами:
• Показатели должны быть связаны с результатами и наблюдаемым поведением.
• По возможности, индивидуальные результаты должны быть связаны с результатами организации в целом, например сбалансированной системой показателей.
• У каждого сотрудника должна быть возможности достичь этих результатов, а сами результаты должны определяться согласованными целевыми показателями.
• Необходимо установить и согласовать требования к поведению сотрудника (компетенции).
• Для оценки результативности должны быть доступны фактические данные (свидетельства).
• Оценка должна быть объективной.
Относительно легко измерить результативность сотрудников, отвечающих за достижение объективно измеряемых целей, – например в области продаж. Задача осложняется в отношении работников умственного труда, скажем ученых. Нил Уолфорд, менеджер по обучению и развитию организации в Институте исследования рака, делится опытом:
Трудно управлять результативностью научной деятельности. В этой сфере возможно все – и неожиданный прорыв, который внезапно все изменит, и два-три года вообще без конкретных результатов. Так что очень непросто, если речь идет об оригинальном исследовании, задать конкретные показатели и целевые результаты, если не использовать научные параметры, признаваемые самими исследователями. Что касается нашего штата ученых, выяснилось, что все наши аттестации по результативности существуют словно бы сами по себе, не оказывая заметного влияния на их работу. Даже если вы заполнили «галочками» все клетки опросника, это не заставит коллег или руководителей считать вас великим ученым. Поэтому нам пришлось соотнести результативность научной работы со стратегией нашей организации. Роль организации – создавать условия для научного поиска, выделять ресурсы и надеяться, что в общем и целом то, чем заняты ученые, отвечает ее задачам. Это скорее кампус, чем корпоративная структура. Мы создаем среду, куда ученые приходят делать свое дело, и эта среда прочно связана с внешним миром.
Мы стремимся определить ключевые ценности настоящего ученого. Не дав определение результативности, нельзя ее оценить и невозможно воспроизвести. Вся суть именно в этом – попытаться сформулировать, что такое настоящая наука.
Непрерывный процесс управления результативностью
Нужно стремиться к управлению результативностью «круглый год семь дней в неделю» – этот процесс должен стать непрерывным. Управление результативностью не сводится к ежегодной аттестации. Традиционные системы оценки результативности сотрудников обычно реализовывались в форме формальной аттестации один раз в год, к тому же носящей ретроспективный характер. Она проводилась по распоряжению отдела управления персоналом, зачастую поверхностно, и результаты ее быстро забывались. В нужных местах опросного листа появлялись «галочки», и никому не нужные бумаги навсегда исчезали в архивах.
Тем не менее, формальная, чаще всего ежегодная аттестация является важным элементом системы управления результативностью – однако не самым важным. Такое же, если не большее, значение имеют соглашение об исполнении и сам процесс контроля за его исполнением.
Управление результативностью должно восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежат принципы ориентации на:
• обеспечение устойчивого роста результативности;
• непрерывное развитие навыков и расширение возможностей сотрудника;
• создание «обучающейся организации», то есть постоянно развивающейся и применяющей на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.
Таким образом, менеджеры и сотрудники должны быть готовы, склонны и способны выявлять и удовлетворять потребности в улучшении, едва они возникнут. Нужно добиваться максимально возможной интеграции знания и профессиональной практики. Это значит всемерно поощрять менеджеров и рядовых сотрудников учиться на успешных примерах, сложностях и проблемах, которыми полна их трудовая жизнь.
