Роберт Куинн - Позитивная организация
Таблица 2.2. Допущения в позитивной ментальной карте
Таблица 2.3. Стать двуязычным: обладать позитивной ментальной картой без отказа от стандартной
В таблице 2.3 организация рассматривается одновременно и в виде властной пирамиды, и как сеть общественных отношений. Информация может быть как ограниченной в одних случаях, так и широко распространяемой – в других. Принятие решений может быть отдано одному человеку, но каждый человек в организации должен иметь право на инициативу, влияние и лидерство. Нам привычно, что лидер может уделять внимание лишь одному из двух: решению задач или заботе о людях. Но лидер нового типа совмещает фокус достижении целей, в то же время не забывая о людях. Обрести позитивную ментальную карту означает стать двуязычным.
Двуязычность расширяет ваш кругозор и уподобляет Джеймсу, вернувшемуся в аэропорт Сан-Паулу другим человеком. Вспомним: оказавшись там впервые, он хотя и сумел сориентироваться, но с большим трудом; добраться в конце концов до нужного места оказалось нелегко. Позже, выучив португальский, Джеймс обрел возможность ориентироваться быстрее, эффективнее и с куда большим удовольствием. Обретение позитивной ментальной карты работает примерно таким же образом. Обычная карта тоже позволит вам управлять и достичь того, к чему вы стремитесь; но имея в активе обе карты, вы обретаете возможность сделать вашу организацию позитивной и эффективной, реализовав все положительные характеристики, приведенные в схеме 1.1.
ИтогРуководители, менеджеры и исполнители обладают ментальной картой, которая определяет их выбор и их действия. Большинство использует обычную, стандартную карту, и если лидер довольствуется только этим, то он всего лишь «простак», каким некогда был Альберто. Он не усваивает допущений, позволяющих более комплексно мыслить о своей организации.
Есть и другая ментальная карта – позитивная, предлагающая новые возможности. Большинство людей не ищут и не находят ее до тех пор, пока не переживут какой-либо кризис, который разрушит их стандартные представления и заставит быть более открытыми. Обретая открытость, они начинают мыслить комплексно, принимают позитивную ментальную карту, становятся «двуязычными». Но это – постепенный процесс, а не мгновенная трансформация. Отправляясь в такое путешествие, вы должны быть готовы к риску, к неудачам в пути, к необходимости снова и снова повторять ваши попытки. Изучение нового языка не означает отказа от родного; напротив, оно развивает возможности коммуникации и обучения.
Осуществляя позитивные изменения, Альберто использовал пять стратегий (или, иными словами, рычагов). Он: 1) воспитывал целеустремленность; 2) приучал к откровенным обсуждениям; 3) указывал людям на реальность возможности; 4) открывал преимущества труда во имя общего блага; 5) доверял самостоятельно проявлявшимся процессам.
Эти стратегии мы рассмотрим в следующих главах.
Заметки читателяВ конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.
Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?
Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?
Глава 3
Задать высшую цель
Однажды Гэрри Андерсон, генеральный директор расположенной в Детройте крупной энергетической компании DTE Energy, выступал с докладом в Центре развития позитивных организаций. Слушая его, я буквально был загипнотизирован. Он начал так: «Создание совершенной, энергичной организации – это самое реальное из всего, что вы можете сделать».
Как и Альберто Вайсер из Bunge, Гэрри не всегда верил в это. Ему пришлось долго приучать себя к мысли о том, что организация способна быть совершенной. В рассказе Андерсона я услышал многое из того, чем со мной делился Вайсер. Обретение мудрости далось Гэрри непросто, и его слова отражали самую суть организационного целеполагания и то, как использовать целеполагание для создания совершенной организации.
Гэрри изучал инженерное дело, физику и позже – финансы, а прежде чем перейти в DTE Energy, работал в McKinsey[14]. Обладая хорошо развитым аналитическим умом, он часто становился «палочкой-выручалочкой», и его привлекали для решения сложных проблем. Это и привело Гэрри на пост сначала президента, а потом и генерального директора DTE Energy.
Первые шаги Гэрри в должности генерального директораКогда Гэрри занял в DTE Energy должность вице-президента, по показателю вовлеченности персонала компания находилась на одной из нижних строчек в рейтингах Gallup[15]. Он знал, что это плохо, но лично его это не интересовало. Вовлеченность не входила в зону его ответственности.
Когда он стал президентом, его точка зрения изменилась, и эта перемена далась Гэрри нелегко. Он столкнулся с теми же мучениями, которые испытал Альберто на пути обретения новой ментальной карты.
Став президентом, Гэрри впервые в жизни начал думать о компании в целом. Он взял на себя ответственность за вовлеченность персонала и сделал важное открытие.
В DTE Energy Гэрри столкнулся с проблемой, которая существует и во многих других компаниях. В организации царила «культура объяснения». Иными словами, если менеджеры усматривали корни какой-нибудь проблемы в корпоративной культуре, то именно она и объявлялась причиной. Это снимало с менеджеров какую бы то ни было ответственность – точно так же, как раньше не чувствовал себя ответственным и сам Гэрри. Корпоративную культуру тут рассматривали не как инструмент для создания успешной организации, но лишь как ограничение – менеджеры «знали», что культуру изменить невозможно.
Андерсон решил изменить существующий порядок вещей. Он считал: люди управляющего звена – лидеры компании, и раз так, они обязаны взять на себя ответственность за повышение вовлеченности персонала. Все еще действуя в рамках стандартной ментальной карты, Гэрри сделал общепринятое допущение (такое же допущение сделал и Альберто, посчитавший, что руководителю необходима жесткость). Он был убежден: менеджеров нужно подталкивать к тому, чтобы они взяли на себя ответственность. Он начал требовать от них соответствия критериям качества и вовлеченности и настаивал на том, чтобы каждый знал целевые показатели по вовлеченности персонала и имел план повышения их значений.
В какой-то степени эта стратегия работала. Снизились, к примеру, издержки компании. И хотя это было поводом для радости, Андерсон заметил кое-что далеко не столь приятное. Его действия не влекли за собой создания позитивной корпоративной культуры. Люди вели себя ответственно потому, что он давил на них, а они его попросту боялись. Гэрри понимал, что страх не может быть основой для создания устойчивой позитивной культуры. Но он не знал, что нужно делать, чтобы создать такую корпоративную культуру, не опираясь на страх.
Обретение новых убежденийГэрри был разочарован привычными подходами к управлению организацией, и это заставило его радикально пересмотреть свою модель лидерства. Он подверг сомнению возможности стандартной ментальной карты и начал искать более подходящие пути. Он знал: подобно тому как у его людей есть определенные суммы свободных денег, распоряжаться которыми они могут самостоятельно, у них есть и «свободная энергия», не задействованная пока еще в интересах дела. И Андерсон хотел получить доступ к этой энергии.
Он начал действовать исходя из идеи длительного непрерывного совершенствования, но его усилия были сведены на нет рецессией 2008 года, когда компания внезапно оказалась перед потенциальной угрозой потери 175 миллионов долларов. Ввиду высоких фиксированных издержек единственным очевидным решением было значительное сокращение персонала. Но Гэрри потратил несколько месяцев, убеждая сотрудников в том, что они не просто «средства производства». Увольнения грозили надолго подорвать доверие, которое он пытался завоевать.
И Андерсон принял два трудных решения. Во-первых, он отказался от сокращений. Во-вторых – обратился к рабочим с предельно откровенным заявлением. Он сказал им, что пойдет на увольнения только в самом крайнем случае, что энергия персонала нужна компании как никогда и что у него есть только общий план действий, который все они могут дополнить своим видением ситуации и инициативами. Гэрри фактически просил их включиться в управление компанией.
