Эд Кэтмелл - Корпорация гениев
Брэд Бёрд вспоминал, что в самом начале обсуждения с Pixar возможности создания «Суперсемейки» он не был уверен в том, стоит ли ему принимать предложение. Он думал о возможности остаться в компании Warner Bros., ранее выпустившей в свет его фильм «Стальной гигант». «Однако мне потребовался целый месяц, чтобы организовать встречу с руководителями студии, для которой я только что закончил неплохой проект, – сказал Брэд. – Стив же знал имя моей жены и даже поинтересовался тем, как идут дела у каждого из моих детей – он отлично подготовился к встрече. И я подумал: “Какого черта я общаюсь с Warner Bros.? Это может тянуться бесконечно”».
«Стив установил невероятно высокую планку в области качества, – продолжал Брэд. – Он всегда думал об отдаленной перспективе. Несмотря на его увлечение буддизмом, я всегда воспринимал его не просто как духовного человека. Думаю, он верил в нечто значительно большее, – Брэд запнулся, но через мгновение преодолел себя, – и мы наверняка встретимся с ним снова, где-то там, наверху. Спасибо тебе, Стив, и до встречи когда-нибудь».
Настал черед Джона. В комнате воцарилось молчание, но мы чувствовали, как ее наполняют эмоции. Выйдя на подиум, Джон сказал, что для него было большой честью стать другом Стива на пути изменений к лучшему.
«Когда Стив только купил нас, – сказал Джон, – у нас были смешанные чувства. Кто-то считал его слишком высокомерным, но я испытывал к нему доверие. Стив знал, что способен сделать работу любого сотрудника лучше, чем он сам. Сотрудники Apple ненавидели оказываться рядом с ним в лифте, поскольку пока лифт добирался до верхнего этажа, Стив мог их уволить по итогам короткого разговора». В комнате раздались смешки. «Однако по мере того, как Pixar постепенно превращалась в анимационную студию, он начал более внимательно приглядываться к тому, чем мы занимаемся, и поразился. Он понял, что даже частично не сможет повторить то, что умеем делать мы. Мне нравится думать, что он смог стать потрясающим лидером и из-за того, что строил Pixar вместе с нами, и из-за того, что женился на Лорен и завел с ней детей, и из-за того, что он понял, насколько великолепные люди работают в нашей компании».
За три недели до этого Джон навестил Стива в последний раз. «Мы проговорили час, обсуждая будущее и интересные с его точки зрения проекты, – сказал Джон прерывающимся голосом. – Я посмотрел на него и понял: этот человек дал мне – дал всем нам – то, чего мы только могли захотеть. Я обнял его, поцеловал в щеку и от имени всех вас… – и тут у Джона полились слезы, – я сказал: “Спасибо тебе, Стив, я тебя люблю”».
Комната разразилась аплодисментами, однако они стихли после того, как на сцену вышел один из членов хора Pixar. Тихим голосом он сказал о том, что каждая вечеринка в честь завершения работы над очередным фильмом в Pixar всегда заканчивалась выступлением нашей хоровой группы, и поэтому сейчас хор решил сделать то же самое для Стива. Стоя посередине здания, которые мы все называли «фильмом Стива», я подумал о том, что ему бы это точно понравилось – красивая финальная точка в работе над произведением под названием «Стив Джобс».
Американские горки остановились, и наш хороший друг покинул этот аттракцион, но это была невероятная и фантастическая поездка.
С чего начать?
Мысли относительно управления креативной культурой
Хочу поделиться с вами некоторыми из принципов, разработанных нами на протяжении многих лет и помогавших нам развить и защитить здоровую креативную культуру. Я знаю, что, сводя сложную идею к простому лозунгу, вы рискуете создать иллюзию понимания – и лишить идею силы. Это чем-то напоминает запоминающиеся поговорки, которые при многократном повторении могут терять свой смысл. В итоге вы оказываетесь с тем, что легко произнести, но сложно связать с поведением в реальной жизни. Однако, несмотря на мою нелюбовь к упрощениям, мне кажется полезным поделиться с читателями некоторыми из самых важных принципов. Самое главное при их изучении – это помнить о том, что они представляют собой лишь стартовую точку для более глубоких размышлений, а не истину в последней инстанции.
• Дайте хорошую идею посредственной команде, и она все испортит. Дайте посредственную идею отличной команде, и она либо улучшит ее, либо отбросит и предложит что-то иное. Если у вас правильная команда, то велики шансы на то, что у нее будут правильные идеи.
• При найме людей уделяйте больше внимания потенциалу их роста, а не имеющемуся уровню навыков. То, на что они будут способы завтра, значительно важнее того, что они могут сделать сегодня.
• Всегда пытайтесь нанять людей, более толковых, чем вы сами. Всегда старайтесь принимать лучших, даже если они будут представлять для вас потенциальную угрозу.
• Если ваши сотрудники чувствуют, что не могут свободно излагать свои идеи, вы рискуете оказаться в проигрыше. Не стоит недооценивать идеи, поступающие из неожиданных источников. Вдохновение может прийти откуда угодно, и это происходит постоянно.
• Недостаточно быть просто открытым для идей других людей. Работа с коллективным умом сотрудников – это активный и постоянный процесс. Вы, как менеджер, должны вытягивать идеи из сотрудников и стимулировать их к активному участию в процессе.
• Существует множество серьезных причин, по которым люди не ведут себя искренне друг с другом в рабочей среде. Ваша работа состоит в поиске этих причин, а затем их устранении.
• Если кто-то с вами не согласен, на то есть свои причины. Наша первоочередная работа состоит в том, чтобы суметь понять рассуждения, стоящие за доводами оппонентов.
• Если в организации царит страх, то у его появления были свои причины – наша работа заключается в том, чтобы а) найти, что его вызывает; б) понять суть происходящего; и в) попытаться избавиться от причин, его вызвавших.
• Мало что способно подавить альтернативные точки зрения сильнее, чем уверенность в собственной безоговорочной правоте.
• Чаще всего люди не хотят высказывать мысли, способные раскачать лодку. Цель встреч в рамках Braintrust, ежедневных собраний, вскрытий и Дней замечаний состояла в том, чтобы доказать людям, что в выражении их сущности нет ничего неправильного. Все это – механизмы самооценки, позволяющие вскрыть истинную картину происходящего.
• Если в обсуждениях в коридорах вы слышите больше правды, чем на формальных собраниях, то у вас имеется серьезная проблема.
• Многие менеджеры считают знаком неуважения, если их не ставят в известность о происходящем раньше других или когда они получают удивляющую их информацию в ходе общих собраний. Это не так, и от такой точки зрения нужно отказаться.
• Тщательная фильтрация сообщений, призванная замаскировать глубину проблемы, заставляет других людей воспринимать вас как человека, склонного ко лжи, самообману, высокомерию или равнодушию. Честный рассказ о проблемах – это акт включения, заставляющий сотрудников вносить свой вклад в нечто большее.
• Первые заключения, которые мы делаем на основании своих успехов и неудач, обычно неверны. Измерение результата без оценки процесса приводит нас к заблуждению.
• Не стоит обманчиво полагать, что, предотвращая одни ошибки, мы защищаем себя от возникновения других. Истина состоит в том, что цена предотвращения зачастую оказывается намного выше, чем цена исправления.
• Изменения и неопределенность – это часть жизни. Наша работа состоит не в том, чтобы сопротивляться им, а в том, чтобы восстанавливаться после возникновения неожиданных событий. Если вы не пытаетесь увидеть невидимое и понять его природу, то вы плохо подготовлены к подлинному лидерству.
• Аналогичным образом работа менеджера состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы принятие на себя рисков стало максимально безопасным.
• Неудача – это не обязательно поражение. По сути, это даже не зло, а необходимое условие реализации чего-то нового.
• Доверие предполагает не то, что люди не совершат ошибок. Подлинное доверие означает, что вы доверяете людям даже тогда, когда они ошибаются.
• Люди, несущие основную ответственность за реализацию плана, должны получить полномочия на принятие решений в случаях, когда что-то идет не так, причем до получения одобрения. Поиск и решение проблем – это работа каждого. У любого сотрудника должна быть возможность остановить конвейер.
• Желание сделать так, чтобы все работало гладко, – это фальшивая цель, в соответствии с которой вы начинаете оценивать людей по количеству ошибок, которые они допускают, а не по способности решать проблемы.
• Не стоит ждать, пока все станет идеальным, и только потом делиться результатами с остальными. Показывайте свои результаты как можно раньше и как можно чаще. Промежуточные результаты, в отличие от конечного, никогда не бывают красивыми. И это совершенно нормально.
