Элияху Голдрат - Цель: Процесс непрерывного совершенствования
У меня пересыхает во рту.
— Лу, так вы говорите, что мы фактически сами себя наказываем, делая хорошее дело? Сокращение избыточных запасов представлено в наших отчетных документах как убытки?
— Да, — отвечает Лу, не отрывая взгляда от бумаг.
— А если бы не это, каким был наш рост на самом деле?
— На самом деле истинный рост прибылей за каждый из трех последних месяцев превышал двадцать процентов, — сухо сообщает Лу.
Я изумленно смотрю на него, не веря своим ушам.
— Но в этом есть и хорошая сторона, — говорит Лу. — Теперь, когда запасы стабилизировались на новом, пониженном уровне, этот негативный момент больше не будет портить нам статистику.
— Спасибо вам большое, — саркастически заявляю я и иду к выходу.
В дверях я снова поворачиваюсь к Лу и спрашиваю:
— А когда вы обнаружили этот феномен? Когда вы узнали, что мы на самом деле превзошли намеченные пятнадцать процентов роста?
— Неделю назад.
— Так почему вы мне не сообщили? Я мог бы более эффективно использовать эти цифры в своем отчете.
— Нет, Алекс, вы не могли бы их использовать. Это еще больше запутало бы дело. Видите ли, всеми экономистами запасы оцениваются так, как я вам сказал. Более того, таково требование налоговой службы. Так что шансов у вас не было. Но я обсудил этот вопрос с Этаном Фростом, и он меня понял.
— Так вот в чем дело, старый вы лис! Теперь понятно, почему Этан поддержал меня, — говорю я и снова сажусь.
Мы обмениваемся улыбками, и Лу спокойным тоном произносит:
— Алекс, у меня еще один вопрос.
— Еще одна бомба?
— Можно и так сказать, но это вопрос скорее личного характера. Этан сообщил мне, что перебирается с Биллом Пичем в управление группы. Я знаю, что вам в филиале понадобится хороший главбух, который имеет опыт работы с более широким кругом проблем, соответствующим уровню филиала. Я уже почти пенсионер, мне остался год работы. Все, что я знаю, уже устарело. Поэтому…
Вот оно, говорю я себе. Я должен остановить его, пока он не сказал, что не хочет работать со мной. Когда он это скажет, уговорить его передумать будет гораздо труднее.
— Лу, подождите, — перебиваю я его. — Вы сами посмотрите, какую огромную работу вы проделали за последние месяцы. Вы же не думаете…
— Так ведь и я о том же, — в свою очередь перебивает меня Лу. — Взгляните на все это с моей точки зрения. Всю жизнь я собирал цифры и составлял отчеты. Я считал себя человеком, который должен оперировать с абсолютно полными, а не выборочными данными как совершенно беспристрастный наблюдатель. Но последние месяцы показали мне, как сильно я ошибался. Я не был объективным наблюдателем; я слепо выполнял какие-то ошибочные процедуры, не сознавая их долгосрочных губительных последствий. Я много думал об этом в последнее время. Финансовые индикаторы нам безусловно нужны, но они не должны быть для нас самоцелью. Они нужны по двум причинам. Одна из них — обеспечение контроля; мы должны знать, до какой степени компания выполняет свою главную задачу — зарабатывает деньги. Вторая причина, наверное, еще важнее. Финансовые индикаторы должны побуждать подразделения организации делать то, что нужно организации в целом. По-моему, очевидно, что ни одна из этих двух целей не достигается. Вот, к примеру, о чем мы говорили несколько минут назад? Мы очень хорошо знали, что на заводе осуществляются радикальные перемены к лучшему, но искаженные финансовые показатели едва не обрекли нас на гибель. Я подаю отчеты, касающиеся эффективности производства, себестоимости продукции, и мы теперь очень хорошо видим, что они побуждают и рабочих, и менеджеров действовать во вред компании.
Я никогда не слышал, чтобы Лу говорил так много и долго. Я согласен со всем, что он говорит, но нахожусь в полной растерянности. Я не понимаю, к чему он клонит.
— Алекс, я не могу поставить на этом точку и уйти на пенсию сейчас. Окажите мне милость, возьмите меня с собой. Я хочу получить возможность разработать новую систему бухучета, которая была бы избавлена от существующих ныне искажений и делала то, для чего она нужна, чтобы главбух, который придет после меня, мог гордиться своей работой. Я не знаю, удастся ли мне это, но дайте мне шанс.
А чего он, собственно, от меня ожидал? Я встаю и протягиваю руку:
— Договорились.
Я возвращаюсь к себе и прошу Фрэн вызвать ко мне Боба Донована. Имея поддержку Лу с одной стороны и Боба с другой, я смогу сосредоточиться на двух сферах, которые знакомы мне меньше всего, — разработке и маркетинге.
Что делать с маркетингом, ума не приложу. Единственный человек, которого я ценю в этом отделе, — Джонни Джонс. Неудивительно, что Билл решил взять его с собой.
Звонит телефон. Это Боб.
— Привет, Эл. Мы тут сидим с Ральфом и Стейси, колдуем. Не могли бы вы присоединиться к нам?
— Сколько это займет?
— Не знаю. Наверное, до конца дня.
— В таком случае я пас. Но, Боб, нам все-таки надо поговорить. Можете оторваться на пару минут?
— Конечно.
Он появляется почти сразу.
— Что случилось, босс?
Я решаю сразу взять быка за рога:
— Как бы вам понравилось возглавить производство всего филиала?
Испустив протяжное «ого», Боб опускает свое массивное тело на стул, смотрит на меня и больше ничего не говорит.
— Что, Боб, удивлены?
— Еще бы.
Я наливаю себе кофе, когда Боб начинает говорить:
— Алекс, я не хочу уходить отсюда. Не сейчас. Знаете, еще месяц назад я уцепился бы за ваше предложение обеими руками. Я на такое повышение и надеяться не мог.
Я в изумлении поворачиваюсь к нему:
— А что такое, Боб? Боитесь, что ли?
— Вы же хорошо знаете, что нет.
— Так что за последний месяц заставило вас изменить точку зрения?
— Бернсайд.
— Он предложил вам что-то лучшее?
Раскатистый смех Боба заполняют комнату.
— Нет, Алекс, совсем нет. То, как мы справились со срочным заказом Бернсайда, открыло мне глаза на вещи, помогло увидеть все в другом свете. Я столь многому научился на этом заказе, что предпочел бы остаться на заводе и максимально развить и реализовать все то, что я понял.
Сплошные сюрпризы. А я-то думал, что знаю этих людей. Я ожидал, что Лу будет невозможно уговорить, а он сам попросился. С Бобом я никаких проблем не ждал, а он отклоняет мое предложение. Черт знает что!
— Может, объяснитесь? — Я протягиваю Бобу чашку кофе.
Стул, на котором ерзает Боб, возмущенно скрипит. Если бы мне не нужно было уходить отсюда, я приказал бы купить стул покрепче — специально для Боба.
— Вы заметили, какие удивительные события сопровождали заказ Бернсайда? — наконец спрашивает Боб.
— Ну разумеется. Я никогда не слышал, чтобы президент компании ходил по цехам своего поставщика и благодарил рабочих.
— Да, да, и это тоже. Но взгляните на всю цепочку событий. Джонни позвонил и передал совершенно неосуществимое желание клиента. Он не верил, что это желание можно удовлетворить, да и сам клиент в этом сомневался. И внешне это действительно казалось невозможным. Но мы заглянули внутрь проблемы. Мы учли пропускную способность «узких мест», учли ограничения, накладываемые поставщиками, и сделали совершенно необычное встречное предложение. Мы не сказали твердо ни «да», ни «нет» и существенно растянули сроки. Мы предложили, фактически, новую сделку, которая была осуществима и которая, как оказалось, еще больше устраивала заказчика, чем его первоначальное пожелание.
— Да, — говорю я, — это была хорошая работа. Особенно если учесть, что за этим последовало. Но это было все-таки довольно необычное стечение обстоятельств.
— Оно было необычным только потому, что мы не привыкли проявлять инициативу. Но, может быть, можно сделать это обычной практикой, стандартом? Чувствуете? Мы фактически сами организовали сделку, хотя нам положено заниматься исключительно производством, а не сбытом.
Я задумываюсь над словами Боба. Он прав. Теперь я начинаю понимать, куда он клонит.
Вероятно, Боб неправильно интерпретирует мое молчание, поэтому говорит:
— Для вас это, может, и не новость. Вы всегда рассматривали производство и сбыт как звенья одной цепи. Но встаньте на мое место. Я всегда был занят производством и видел свою задачу в том, чтобы расхлебывать кашу, которую заваривают эти ловкачи-продавцы, дающие клиентам нереальные обещания. И для меня вся эта ситуация стала настоящим откровением. Вот смотрите, мы сообщаем отделу продаж жесткое время производства по каждому типу продукции. И эти цифры они используют, давая обещания клиентам. Конечно, истинное время может отличаться, но ненамного. Наверное, есть и другой путь. Возможно, время производства следует оговаривать в каждом случае отдельно, в зависимости от загрузки «узких мест». И, может быть, не всегда стоит воспринимать требуемое клиентом количество как одну большую партию, которую мы должны выпустить единовременно. Алекс, мне бы хотелось вникнуть во все это как следует. Собственно, этим мы сейчас с Ральфом и Стейси и занимаемся. Мы искали вас. Мы думаем, что вам стоит присоединиться к нам. Это действительно очень интересно.
