Александр Горбачев - Тайм-менеджмент в два счета
Качественные критерии целей позволяют уменьшить срок их достижения.
Петр Семенов, г. КалугаПоговорим с вами о целеполагании. Да, о тех ругательный словах типа SMART, или, как сказала Юлия на одной из конференций, «смартовых целях». Мое мнение про «смарты»? Тот, кто о них говорит, сам ими не владеет. Парадокс, но сколько ни было участников моих проектов, которые гордились тем, что учились у разных западных светил и получили степени МБА и т. д., выполняя тренинговое задание – справиться с ним не могут. Потому что «смартовые цели» – это хорошая идея, которая извращена, как часто бывает в России.
Так что же делать? Есть более удобная интерпретация, так сказать, наша, отечественная. За 7 лет своей практики я упростил формулировки целеполагания и свел все к двум глобальным параметрам. И как только в таком виде я стал обучать людей – они начали ставить цели и их достигать. А лучший критерий практичности знаний – это количество людей, пользующихся ими каждодневно. Итак, настало время раскрыть вам секреты целеполагания.
Согласитесь, что легко попасть в мусорную корзину смятым листом бумаги с расстояния 1 метр. Да? Тогда мне нужен доброволец. Вот вы, идите сюда. Скомкайте листок, теперь у вас есть мячик, который вы будете кидать в корзину. Станьте на расстоянии метра от нее. Вот так. Но! Теперь повернитесь к корзине спиной и, глядя вперед, не оборачиваясь и не прицеливаясь, – попробуйте попасть в корзину.
Делаем ставки. Какова вероятность, что вы попадете с первого раза? Думаю, очень близка к нулю. Вам еще нужно доказывать, зачем нужно видеть цель перед глазами? Почему она должна быть измерима? Это иллюстрация измеримости.
Разворачиваемся к корзине лицом – измеримость в порядке. Делаем десять шагов назад. И вы понимаете, что с каждым шагом попасть в корзину с первого раза менее реально. А если отойти на сто шагов, то бумажный комок не долетит, однозначно. И это второй важный параметр цели – реальность.
Цель должна глобально отвечать на два вопроса. Вопрос измеримости и реальности. И все. Этого достаточно, чтобы она была достигнута. Это два обязательных слагаемых. Третьего, как говорится, не дано. И это здорово! Потому что простота правит миром! Изучим, что и как нужно выполнять.
ИЗМЕРИМОСТЬ
1. Идея: в голове.
2. Прообраз: написан на бумаге.
3. Цель: единица измерения (что?), количество (сколько?), дата достижения (к какому сроку?).
РЕАЛЬНОСТЬ – дает мотивацию для достижения.
Баланс ресурсов (могу) и амбиций (хочу).
Измеримость формируется в три шага.
Шаг 1. Рождается идея. Вы о ней думаете. И пока она в голове – будем называть ее идеей. Вы можете о ней рассказывать, хвалиться, обсуждать. Мол, я вот то-то и то-то буду делать. Это все – идеи. Целью еще и не пахнет.
Шаг 2. Вы записываете свою идею на бумагу. Материализуете ее. Вот это состояние вашей идеи назовем «прообраз будущей цели». По крайней мере, она уже зафиксирована, и ее формулировку можно обдумать, корректировать, улучшать.
Шаг 3. Конкретизируете записанное на бумаге, указывая три важных элемента. Единицу измерения будущего результата, количество этих единиц, дату достижения цели. А вот теперь подробнее разработаем этот шаг, с примером из практики.
Если вы будет следовать трем шагам в постановке целей, то у вас все будет происходить легко. И если не удается прийти к идеальной цели, вы четко знаете, на каком шаге застряли и что следует выполнить. По опыту советую, если не получается самостоятельно, попросите стороннего человека вам помочь. Так уж повелось у человечества, что чужие проблемы решать легче, чем свои. Как помочь другу, мы всегда знаем, а вот себе помочь – руки не доходят.
При описании измеримости цели возрастает вероятность достижения цели. (Елена Викторова, г. Тольятти)
Приведу пример из своей практики. Начальник транспортного цеха одной из крупных компаний г. Нижнего Новгорода пишет себе цель: «Качественно управлять персоналом». Сидит довольный, сделал задание быстрее всех. Прошла всего минута, все еще работают, а он – впереди планеты всей! После получения обратной связи он улучшил свою запись. Вся история его пути представлена в таблице.
Обратите внимание на разницу между ними. Первый вариант – это, скорее, мечта. Второй как минимум обладает единицей измерения. Третий – количеством. Четверный содержит важнейший фактор успеха – дату достижения цели. К какому сроку мы хотим добиться результата? Такова зарисовка обязательного критерия постановки цели ИЗМЕРИМОСТЬ.
Критерий «Единица измерения»
В нашем примере у начальника транспортного цеха единицей измерения результата выступают следующие фразы:
«боеспособные машины»;
«трезвые водители».
Именно эти слова описывают, в чем будет измеряться цель. Машинами и водителями. И это первая из трех необходимых нам галочек измеримости цели: «единица измерения».
Критерий «Количество»
– Штурман, приборы!
– 15!
– Что 15?
– А что приборы?
Вторая важная характеристика – «количество» – обозначается любой цифрой или числом. Опять же в нашем примере это «40» – именно такое количество машин требуется, чтобы обеспечить ежедневную доставку товара со склада клиентам. Числовое выражение цели крайне важно указывать в целях. Если мы просто укажем «нужны водители и машины» – этого будет недостаточно. Потому что когда речь пойдет о реальности цели – как мы поймем, насколько реально ее достичь, если мы не знаем, какое количество требуется?
Конкретизация целей – мотивация сотрудников. (Вера Сидоренко, г. Москва)
Сложность в реальном бизнесе возникает тогда, когда надо померить (чем именно?) качество работы человека, работающего с человеком. Где измеримость в проведении переговоров?
Ответ – экспертная оценка! В науке уже много лет этот метод используется в социологических исследованиях, при работе с «человеческим фактором». Кратко раскроем суть метода.
Чтобы измерить «неизмеримое», собираем группу людей. Собранная группа должна состоять из людей с богатым опытом работы с «неизмеримым», в этом случае она называется экспертным советом. Проводим опрос каждого эксперта, суммируем оценки, получаем среднее – и вот готовое решение. Если объяснять в двух словах, то вышесказанное – правда. Я опускаю технологические тонкости экспертных оценок, их рассмотрение не является целью нашей книги.
Например, требуется оценить качество обслуживания в торговом зале. Используем метод экспертных оценок следующим образом. На выходе из магазина нужно задать каждому клиенту вопрос: «Как вы оцениваете качество работы продавца? Если можете, поставьте оценку от 1 до 5. 5 баллов – отлично, 1 балл – отвратительно». В течение пары часов набираем 10–20 отметок. Средний балл по ним – в цифрах дает ответ на вопрос «Каково качество обслуживания?». Метод экспертных оценок очень интересен. И на взгляд автора, каждый руководитель обязан понимать его суть и уметь применять при необходимости. Продолжаем рассмотрение критерия измеримости.
Формулируя критерий измеримости в бизнесе, требуется учитывать долю погрешности на поставленные цифры. К примеру, цель звучит: «Поднять на 20 % объем продаж». Более верно сформулировать ее «Поднять объем продаж минимум на 15 %, максимум на 23 %. Плановый показатель – 20 %». Человеческому мозгу нужна подобная растяжка показателей результата.
В диапазоне мин-план-макс происходит образование зоны комфортной мотивации, когда человек прилагает усилия к достижению цели. Представьте, что менеджеру поставили план «на 20 % поднять продажи». В результате, пока менеджер не поднимет план на 20 %, он будет испытывать страх потерпеть неудачу. Даже если план выполнить на 19 % – это все равно не 20! У человека остается чувство неудовлетворенности собой. Этот механизм подсознательный, поэтому фразы «да, почти что 20 %» не спасают нашу самооценку. Внутри себя не обманешь.
Иначе происходит, когда мы задаем три опорные точки. Вот как следует их определять.
Минимум – то, чего человек может достичь относительно легко. Так сказать, с вероятностью 100 %. В примере с нашим менеджером 15 % он может сделать без особых усилий, просто работая каждый день.
План – цифры, которые человек хоть раз в жизни показывал. Несколько месяцев назад менеджер достигал роста объема продаж на 20 %. Поэтому это может быть плановой цифрой.
Максимум – то, что для исполнителя воспринимается реально, но он этого еще не достигал либо достигал редко. Динамики роста продаж в 23 % менеджеру никогда не удавалось, его рекорд на сегодня это – 22 %. Однако при постановке цели 23 % может претендовать на роль максимальной планки в измеримости цели.
