Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
В результате устранения замечаний после пробных прогонов и подтверждения правильности разработанной СОК, она утверждается и становится полноценным документом, принятом к исполнению. В дальнейшем, любая корректировка СОК, вызванная улучшением, изменением технологии или иными причинами, должна быть подтверждена пробным прогоном по аналогичной схеме.
Как встретить изменения?Не стоит лишний раз рассуждать о том, что изменения для человека – это чаще всего стресс, обрывающий некоторые его привычки и заставляющий по-новому смотреть на реальность. Любое улучшение – это изменение чего-либо, будь то применение описываемого в настоящей книге метода или какого-либо другого. О психологических механизмах работы человеческого мозга при реакции на изменения достаточно информации в специализированной литературе, некоторое внимание уделено их рассмотрению применительно к lean [1]. В данном вопросе мы перечислим преимущества, на которых собственно и нужно акцентировать внимание при внедрении метода. Концентрация на преимуществах и работа с единомышленниками, поддерживающими изменения, всегда была и будет самой эффективной формой направления внимания. Поэтому в любом изменении стремитесь отыскать как можно больше преимуществ, подчеркнуть и выделить конкретные плюсы применительно к каждому работнику. В настоящей книге предлагаю следующий алгоритм представления изменения, который с психологической точки зрения считаю наиболее эффективным в настоящее время (см. рисунок 7.5). Алгоритм напоминает составление рекламного слогана. Это то, что нужно, чтобы призвать людей к изменениям. Начинается всё с формулирования самого улучшения. Ещё раз оговоримся, что данный алгоритм применим к любому улучшению, вне зависимости от его масштаба (улучшение рабочего места, операции или модернизация производства). Для того чтобы вовлечь персонал в изменения, необходимо, чтобы он отчётливо понимал, как это изменение касается лично его, более того, ничто так не проясняет это, как наличие какой-либо угрозы. Если существует проблема, затрагивающая работника, а она гипотетически существует всегда, то любой работник лучше воспринимает и обрабатывает информацию. Таким образом, обратную сторону улучшения всегда можно сформулировать как проблему, даже если само улучшение с виду не решает проблем. Проблема обязательно должна затрагивать целевую аудиторию – работников, которые участвуют в улучшении. Следующим шагом является формулирование последствий проблемы. Другими словами, чем конкретно грозит для работников её наличие.
Рис. 7.5
Например, из-за операции установки сиденья превышаются все нормативы по дефектам, вследствие чего бригаде грозит лишение премии в течение двух-трёх месяцев, так как необходимо компенсировать расходы на их доработку…
После понимания работником проблемы и осознания своей причастности к её последствиям, можно переходить к решению – представлению самого улучшения. Более того, необходимо поискать преимущества (которые можно найти везде), пусть даже незначительные, и преподнести их тем исполнителям, к кому адресовано сообщение.
…Но есть возможность оптимизации этой операции путём…, что впоследствии позволит значительно сократить уровень дефектов, а если мы реализуем его прямо сейчас, это позволит не только сохранить премию, но и сократить количество доработок, которые нам приходится выполнять. Для исполнителей, это повышение удобства в работе, снижение возможных перегрузок и… Предлагаю делать….
После образовавшегося контраста перед работником встаёт выбор: лишиться премии или сохранить премию и улучшить условия труда при реализации изменения. Последним шагом должен быть призыв к немедленным действиям. Реализовывать улучшения необходимо прямо сейчас! Обучите этому алгоритму руководителей и организуйте работу своих подчинённых для более решительного отпора скептицизму, который вы наверняка встретите при реализации улучшений.
Применительно к методу стандартизованной работы акцент рекомендуется делать на следующих неотъемлемых преимуществах метода.
– Применение документации метода как обучающего материала. Это возможность руководителям нижнего звена управления, а также бригадирам и старшим рабочим экономить время на обучении персонала. Улучшается усвоение информации и скорость обучения нового или перемещённого работника.
– Сохранение и накопление нужной информации. Предлагаемые мелкие улучшения не пропадут, а будут зафиксированы в новых стандартах. При необходимости, можно обратиться к предыдущему опыту и предотвратить повторение ошибок.
– Распространение улучшений на всех. С помощью стандартов можно перенимать уже реализованный лучший опыт смежных рабочих участков (процессов, рабочих мест и т. п.). Опыт собственных улучшений будет приносить пользу не только в одном месте, но во всей организации.
– Выполнение работы одинаково. Казалось бы, надуманное преимущество, однако для руководителей оно является достаточно серьёзным. Различные способы, приёмы и последовательность выполнения работ не только влияет на уровень возникающих ошибок, но и не позволяет оценить их причины и понять какой способ работы является наилучшим. Выполнение работ одинаковым способом уравнивает возможности всех исполнителей (в совершении ошибок, производительности и т. д.), позволяя всем выполнять работу наилучшим способом.
– Контроль над соблюдением работ. Преимущество, интересующее в первую очередь руководителя, который в любой момент времени может проверить, что работа выполняется согласно стандарту. Другая сторона преимущества – самоконтроль и повышение ответственности рабочего, работающего согласно стандарту. Рабочий может обратиться к стандарту, сверить правильность последовательности и выполнения ключевых указаний.
Какие наиболее распространённые ошибки?Здесь мы рассмотрим самые распространённые ошибки, совершаемые при внедрении метода. Многих ошибок мы уже касались выше, среди них: работа без цели, без плана, непоследовательное применение метода или инструмента, приводящее к напрасной трате ресурсов и отсутствию определённого результата. Ниже приведены наиболее распространённые ошибки применительно к внедрению описанного в настоящей книге метода.
– Отсутствие вовлечения персонала. Так сформулирована, быть может, наиболее часто встречающаяся проблема, которая включает в себя несколько различных сторон её проявления. Это и игнорирование предложений персонала, когда предложение, поданное рабочим, не пробивается до уровня его решения (до соответствующего руководителя), либо попросту эта возможность отсутствует. То же самое получается при отсутствии вовлечения опытных рабочих в разработку документации метода (СОК, РИ и т. д.). Сама же проблема заключается в отсутствии необходимой информации из места создания ценности непосредственно от тех, кто эту ценность создаёт. В результате чего теория расходится с практикой, что выражается в появлении ошибок, большом количестве пробных прогонов, снижении морального духа персонала в связи с возникающим чувством непричастности к происходящим изменениям. Необходимо помнить, что последнее исправить гораздо сложнее, чем ошибки при пробных прогонах.
– Отсутствие обучения и информированности персонала. Речь идёт о подготовке персонала к изменениям, об информированности о совершаемых изменениях. Знание о необходимости и содержании предстоящих изменений позволяет работникам подготовиться к ним и плавно перейти к изменённому состоянию. Обучение работников по результатам проведённых изменений, позволяет преодолеть страх перед ними. Любое изменение документации (технологии, обязанностей и т. п.) должно вести за собой соответствующее обучение персонала, задействованного в её разработке. Последствия этой ошибки аналогичны последствиям предыдущей: появление чувства невовлечённости, снижение морального духа и уровня мотивации.
– Отсутствие или дублирование ответственности. Внедрение метода стандартизованной работы предполагает разработку большого количества документации, подробно описывающей процесс создания ценности определённого изделия. Часто из-за неудовлетворительной организации работ возникают проблемы, когда какая-то работа (обязанность) остаётся без определённого ответственного или имеет сразу двух ответственных, что является, по сути, тем же самым. Любому работнику необходимо чётко понимать границы своей ответственности, а в случае её дублирования ответственность не лежит ни на одном из работников.
– Сложность изменения документов. Так как работа метода обеспечивает базу для непрерывного совершенствования и предполагает постоянное улучшение стандартов, можно столкнуться с проблемой достаточной сложности и трудоёмкости внесения изменений, что серьёзно препятствует работе метода. Многие улучшения в таких случаях могут просто теряться, либо не формулироваться. Сложность изменения документов появляется в организациях с высоким уровнем бюрократии, например, когда изменение в СОК необходимо согласовывать с 4–5 инстанциями (руководителями). Поэтому при интегрировании документации метода в существующий документооборот организации необходимо понимать, сколько времени займёт внесение изменения в тот или иной документ, как можно упростить этот процесс.
