Дэвид Майстер - Истинный профессионализм
Как запустить кросс-продажи
Хорошая новость заключается в том, что кросс-продажи возможны. Однако важно помнить, что реализация программы кросс-продаж похожа на получение степени доктора наук. Вы должны пройти определенные, весьма конкретные, этапы перед тем, как добьетесь успеха.
Для начала вы должны получить высшее образование и степень бакалавра, т. е. добиться такого уровня выполнения проекта, при котором клиент не просто будет удовлетворен, а восхитится вашей работой. У клиента должно остаться ощущение : «Эти ребята не просто сделали отличную работу, мне было с ними приятно работать». Вам должно быть понятно, что до тех пор, пока клиент не будет настолько удовлетворен текущей работой, что будет жаждать встретиться с вами снова, у вас мало шансов получить новый заказ. Это похоже на программы по обслуживанию клиентов, о которых так много говорят в последние годы.
Следующий этап – получение степени мастера. Здесь вы должны инвестировать свое время так, чтобы клиент явно видел, что вы заинтересованы в нем и стараетесь заработать будущие заказы. Здесь необходимо делать акцент именно на инвестициях, а не на продажах. Мы, например, можем провести бесплатный семинар для клиента или же за свой счет провести исследование, которое проливает свет на важную для клиента ситуацию.
И только после того, как клиент остался удовлетворен текущим проектом и вы достаточно продемонстрировали свою заинтересованность в развитии отношений, вы можете сказать, например: «Наше понимание вашей ситуации говорит о том, что вы должны обратить внимание на проблему Х. Могу я пригласить на встречу партнера, для того, чтобы обсудить этот вопрос?». К сожалению, фирмы исторически игнорируют первые два этапа (сверхудовлетворение и инвестиции в развитие отношений) и сразу же задают один и тот же вопрос: «Не хотите ли вы купить что-нибудь еще?». Конечно же, единственный возможный ответ – нет, спасибо. Слишком много программ перекрестных продаж строятся исходя из того, что у нас есть, и из нашего желания продать это!
Чтобы организовать эффективную программу перекрестных продаж, необходимо глубокое понимание бизнеса клиента, включающее в себя самую последнюю информацию о том, в чем заключаются его актуальные проблемы, и какие перед ним стоят задачи. И, кроме того, немного искреннего желания помочь никогда не помешает вам.
Глава 19.
Измерение успеха в маркетинге
Когда я спрашиваю у компаний, что для них является формальным признаком успешности их маркетинговых усилий, то в большинстве случаев они отвечают: «Если оборот растет, мы считаем, что мы успешно занимались маркетингом». То же происходит, когда я присутствую на внутренних собраниях групп маркетинга. Вся дискуссия строится на измерении суммарного оборота. Такой показатель кажется приемлемым, но, как мы увидим позже, оборот – это недостаточный (и иногда даже вводящий в заблуждение) индикатор успеха маркетинговых программ.
Годовой оборот не способен измерить качества бизнеса компании. Компания должна привлекать не просто больше бизнеса, а больше хорошего бизнеса. Следует тратить больше времени, проводя мониторинг значимости привлекаемых заказов, а не только их объема. Очень немногие фирмы имеют такие работающие механизмы.
Что же я имею в виду, когда говорю «лучший» бизнес? Есть два теста, по результатам которых вы можете отнести его к таковому – тест на прибыльность и тест на баланс.
Тест на прибыльность
Тест на прибыльность сам по себе прост. Ваш бизнес является хорошим, если он приносит больше прибыли, чем вы обычно получаете. Это настолько очевидно, что не заслуживает обсуждения. В принципе, большинство фирм заявляют, что они учитывают прибыльность проектов при распределении своих маркетинговых усилий. Однако действительность несколько иная. Я исследовал многие фирмы и обнаружил, что часто используется подход, который можно описать фразой: «Стреляй по всему, что шевелится» или же, если перефразировать: «Мы никогда не встречали таких заказов, которые бы нам не понравились».
Определение прибыльности проектов часто не имеет отношения к маркетингу. Люди используют каждую возможность, которая представляется им, и лишь немногие делают иначе. Прежде всего объем – вот основной постулат философии маркетинга. Многие компании преуспели в такого рода маркетинге, но это приводит к тому, что показатель прибыли в расчете на партнера у них ниже, чем в то время, когда они только начинали. Брать любые малоприбыльные задания – это хороший путь для роста, но я бы не назвал это великим маркетингом.
Компании делают так по нескольким причинам, одна из них – неуверенность в собственных силах. Действительно, если вы не уверены в своих способностях привлекать новый, хороший бизнес, то очень просто заключить, что вы должны брать любые задания. Конечно же, для многих фирм это может быть своего рода самовнушением. Консультанты настолько заняты подготовкой предложений в ответ на поступающие запросы, что у них просто нет времени заниматься поиском лучшего бизнеса. Если бы они услышали совет – меньше времени уделять малоприбыльным предложением и направить свои усилия на другие маркетинговые усилия, то вы наверняка бы услышали в ответ: «Мы не можем сделать этого. Вы предлагаете нам меньше отвечать на запросы? Мы никогда так не поступали».
Следующая причина такого положения вещей заключается в том, что компании уделяют чрезмерное внимание происхождению бизнеса. Особенно это касается оценки старшего персонала. Чем больше бизнеса ты привлек, тем ты лучше выглядишь. Очень редко фирмы имеют систему позволяющую узнать, а был ли прибыльным тот бизнес, который принес консультант. Изучая статистику, отражающую систему компенсации сотрудников, я почти всегда находил, что величина компенсации почти всегда связана с размером принесенного бизнеса, но не с его прибыльностью. Если же прибыльность и учитывалась, то она не была связана с вознаграждением. Сотрудники компании были уверены, что их усилия по привлечению бизнеса будут вознаграждены, а прибыльность – это хоть и важно, но вторично.
И для многих фирм это – нормальное положение вещей. Они верят в то, что любой бизнес хорош (особенно во времена спада). В качестве аргумента в защиту своей позиции они приводят то, что они должны загружать работой своих консультантов. Пусть она даже и не самая прибыльная, но это лучше, чем если персонал совсем не занят. Этот аргумент является прекрасным примером, отражающим мышление только о ближайшей перспективе. Конечно же, малоприбыльная работа сейчас – это лучше, чем безделье. Но повторюсь еще раз, это не может быть названо маркетинговым успехом. Брать любую работу, которую вам предлагают – это не способ построить успешную практику.
Есть и еще одна проблема. Многие фирмы, отслеживающие прибыльность своих проектов, используют промежуточные критерии для измерения прибыльности, отражающие уровень загруженности – долю реализации (процент от стандартной стоимости, которую принесет проект). Это на самом деле является недостаточным показателем. В действительности прибыль приносят проекты с большой оплатой и прибылью, но партнеры и собственники могут также добиваться высоких показателей и от работы по низким ставкам, используя эффект рычага. Чтобы отслеживать должным образом успешность маркетинговых усилий, компания должна иметь систему, позволяющую отслеживать полную стоимость и прибыльность каждого проекта. Только в этом случае будет ясно, привели ли предпринятые маркетинговые усилия к улучшениям.
Проверка баланса
Если мы привлекаем прибыльные проекты – это значит, что наш маркетинг работает, так? К сожалению, нет. Есть и еще одна преграда, которую необходимо преодолеть. Вы должны себя спрашивать: способствует ли новая работа улучшению ваших навыков, тем самым позволяя оставаться конкурентоспособными. Работа, которую выполняют профессионалы, может быть двух видов: «доение активов», т. е. та, во время которой вы используете уже имеющиеся у вас навыки, связи и репутацию, либо «формирование активов», когда она представляет вам возможность получить новые навыки, работая с пограничными инновационными проектам, построить новые и более сильные взаимоотношения с клиентами, с которых вы будете получать дивиденды в будущем, а кроме того, создать себе репутацию в новой области деятельности либо на новом сегменте рынка.
Для успеха компании абсолютно необходимо понимание того, какой из этих двух типов работ позволяют привлекать маркетинговые усилия компании. В каждый отдельный год любой из этих видов может принести хорошую прибыль, но если вы делаете слишком много «доящих активы» проектов, то вы делаете стратегическую ошибку. Навыки и репутация со временем обесцениваются, и только зарабатывая новые знания и вновь завоевывая репутацию, фирма может обеспечить процветания в течение долгого времени.
