Уильям Торндайк - Правила лучших CEO
Таблица 9.1
Общее мировоззрение
Специфический подход CEO-аутсайдеров стал проявлением общей широты их взглядов. По сути, они создали не что иное, как новую модель успеха, которая основывалась на оптимальном управлении ресурсами компании. Хотя все они были невероятно талантливы, их конкурентное преимущество крылось в темпераменте, а не в интеллекте. Они стремились принимать дальновидные решения и делали ставку на, казалось бы, старомодные добродетели: бережливость и терпение, независимость и (при необходимости) смелость, рациональность и логику.
В конечном счете система их ценностей стала надежным конкурентным преимуществом в самых разных индустриях и в самых разных рыночных условиях. Это было проявлением радикальной рациональности: они мыслили в долгосрочной перспективе как инвесторы или владельцы компании, а не как высокооплачиваемые сотрудники – совсем другая роль, которую играют большинство СЕО (см. табл. 9.2).
Таблица 9.2
Характеристики СЕО-аутсайдеров[63]
Итак, вернемся к вопросу: для кого актуальны опыт и уроки СЕО-аутсайдеров? Коротко говоря, практически для каждого менеджера или владельца бизнеса. Хорошая новость: вам не нужно быть маркетинговым гуру, техническим гением или харизматичной личностью, чтобы стать крайне эффективным СЕО. Однако вам просто необходимо уметь распределять капитал и тщательно продумывать, как наилучшим образом разместить ресурсы компании, чтобы создать стоимость для акционеров. Вы всегда должны задаваться вопросом о том, какова будет доходность ваших вложений, и продолжать реализовывать только перспективные проекты. А еще вам понадобится уверенность в том, что при необходимости вы сможете действовать самостоятельно, без оглядки на коллег. Менеджеры и предприниматели, которые следуют этим принципам, рациональны, независимы и способны разыграть полученные карты с наибольшей выгодой – на пользу и радость своим акционерам.
Заключение: старые собаки, старые трюкиО, если ты спокоен, не растерян, Когда теряют головы вокруг…[64]
Редьярд Киплинг, «Если»
Как заметил лауреат Нобелевской премии химик Луи Пастер: «Шанс благоволит… подготовленному сознанию». Говоря о подготовленном сознании, давайте рассмотрим, как два ныне здравствующих СЕО-аутсайдера, Уоррен Баффет и Джон Мэлоун, действовали во время финансового кризиса, последовавшего за крахом Lehman Brothers в сентябре 2008 года.
Как и можно было ожидать, оба следовали отличному от коллег курсу. В то время как практически все корпорации Америки оставались в стороне, оберегая свои деньги и подпитывая больные балансы, эти СЕО, словно два льва, вышли на охоту.
Для Баффета после долгого периода относительного бездействия, ставшего следствием событий 11 сентября, это был один из наиболее активных этапов в карьере. С четвертого квартала 2008 года он распределил свыше 80 млрд долларов (из них более 15 млрд долларов в первые 25 дней после краха Lehman) в разного рода инвестиционные активы:
• Приобрел на 8 млрд долларов конвертируемые привилегированные акции у Goldman Sachs и General Electric.
• Сделал ряд покупок обыкновенных акций (включая Constellation Energy) на 9 млрд долларов.
• Предоставил дополнительное финансирование компаниям Mars/Wrigley (6,5 млрд долларов) и Dow Chemical (3 млрд долларов).
• Купил проблемные долговые обязательства на открытом рынке за 8,9 млрд долларов.
• В ходе самой крупной сделки Berkshire (в долларовом выражении) купил 77,5 % Burlington Northern, которой к тому моменту уже не владел, за 26,5 млрд долларов.
• Приобрел Lubrizol, ведущую открытую акционерную компанию по выпуску смазочных материалов, за 8,7 млрд долларов.
• Объявил о новой крупной (10,9 млрд долларов) инвестиции в акции IBM.
В тот же период Джон Мэлоун проводил эксперименты по распределению капитала между различными субъектами, которые были выделены из творческого подразделения TCI по производству телепрограмм – Liberty Media. В разгар финансового кризиса Мэлоун:
• Внедрил стратегию «роста акционерного капитала за счет заемных средств» в гиганте спутниковых программ DIRECTV, увеличив долг, и активно проводил обратный выкуп (более 40 % акций в обращении за последние два года).
• Инициировал ряд изменений в бывших подразделениях Liberty, включая отделение компании – производителя кабельных телепрограмм Starz/Encore и обмен долговых обязательств на ценные бумаги (своп «долг/акции») между Liberty Capital (владелец коллекции государственных и частных активов Мэлоуна) и Liberty Interactive (головная структура торговой сети QVC и других интернет-компаний).
• Приобрел контрольный пакет акций Sirius Broadcasting, спутниковой радиослужбы, через Liberty Capital в чрезвычайно выгодной сделке при ценовых минимумах рынка в начале 2009 года. Выкупил также 11 % акций Liberty Capital во втором квартале 2010 года.
• Через международное подразделение (Liberty Global) компания объявила о своем самом крупном за все время приобретении – покупке немецкой Unitymedia более чем за 5 млрд евро, а также о продаже большой доли в крупнейшем кабельном бизнесе Японии; все поступления удалось увести от налогообложения благодаря значительному пулу чистых операционных убытков. Мэлоун также продолжил обратные выкупы акций Liberty Global (компания выкупила более половины своих бумаг за последние пять лет).
Итак, в то время как корпоративная Америка не предпринимала никаких активных действий, эти два хитрых СЕО увлеклись игрой кейнсианских «животных духов»[65]. Они были, перефразируя изречение Баффета, очень жадными в то время, когда все их коллеги дрожали от страха.
Послесловие
Пример и контрольный список
В завершение приведем пример, демонстрирующий подход аутсайдеров к работе в разных ситуациях.
Предположим, вы владеете высококлассной пекарней, специализирующейся на багетах и свежей выпечке. Основа вашего успеха – специальная духовка, выпущенная в Италии, но ваша первоочередная проблема в том, что спрос слишком велик, чтобы вы могли с ним справиться.
Вы оказались перед выбором между двумя вариантами развития бизнеса: расширяться, использовав соседнее помещение и купив вторую духовку, или открыть еще одну пекарню в другой части города, куда тоже потребуется новая духовка. Ваш конкурент на другом конце города не так давно с большим успехом расширил свой магазин, а вы недавно читали о пекарне (открытой акционерной компании), которая разрослась за счет постепенного увеличения количества торговых точек. Здравый смысл подсказывает, что расширение магазина – правильный путь, но вы садитесь и делаете необходимые расчеты.
Начинайте подсчитывать предварительные расходы, возможные выручку и прибыль в случае реализации каждого из сценариев (используя то, что вы называете консервативными прогнозами). Затем вы рассчитываете прибыльность для каждого случая, начиная с варианта расширения пространства путем покупки соседнего помещения.
Определите для себя личную минимальную ставку доходности и начинайте действовать, только если проект сможет дать вам по меньшей мере 20 %-ную окупаемость. Вы делаете следующие расчеты: новая плита стоит 50 000 долларов; пристройка к занимаемому вами помещению – 50 000 долларов; и, скорее всего, этот вариант будет приносить прирост прибыли в 20 000 долларов за вычетом трудовых, материальных и прочих операционных затрат. Итак, у вас есть предварительные расходы в 100 000 долларов (плита плюс пристройка) и ожидаемая годовая прибыль в 20 000 долларов, с прогнозируемой доходностью в 20 % (определенная вами минимальная ставка).
Затем вы переключаете внимание на вариант с открытием нового магазина. Предварительные расходы включают покупку плиты за 50 000 долларов и 150 000 долларов на строительство. Сценарий для нового магазина прогнозировать сложнее (он находится в другой части города и так далее), но вы предполагаете, что потенциальная годовая прибыль составит 50 000–75 000 долларов. Итак, вы подсчитываете, что вам предварительно нужно потратить 200 000 долларов и вы сможете ожидать доходность в 25–37,5 %. Этот уровень прибыльности, даже по нижней границе диапазона, оказался ощутимо выше, но, прежде чем решить, по какому пути пойти, вы задаете себе несколько важных вопросов:
• Новый магазин расположен в другой части города, и есть риск, что продажи будут отличаться от прогнозируемых, – насколько вы уверены в расчетах?
• Достаточно ли будет более высокой прибыли, чтобы компенсировать эту дополнительную неопределенность?
• Новый магазин требует вдвое больше инвестиций, чем вариант с расширением пространства. Можете ли вы собрать дополнительные 100 000 долларов на его открытие, и если да, то какой ценой?
• И наоборот, существуют ли скрытые плюсы у нового магазина? Например, диверсифицирует ли он ваши операции так, чтобы у вас была своего рода страховка на тот случай, если в первом магазине снизится объем продаж?
