Юхан Стенебу - Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда
«Ich bin Altdeutsch!» («Я немец старой закалки!») – вот чем он мотивировал свой стиль руководства. Читатель, наверное, думает, что сумасшедшие типа Стиккеля все же исключение в ИКЕА. Естественно, их не большинство, этого только не хватало, но они встречаются повсеместно и довольно часто. В частности, злобные выпады случались и у Бенгта Ларссона, который входил в руководство Группы компаний. Как и Стиккель, он мог давить на подчиненных ради самоутверждения. Только в период моей работы в Германии вели себя точно так же еще четыре директора магазинов. Самого худшего, он возглавлял магазин в Берлине, прозвали Рембо. Мало того что на заседаниях он всегда сидел в торце стола, чтобы «следить за негодниками», – однажды он даже ударил пожилого оформителя в челюсть, поскольку тот ему возразил.
Таких начальников, как Стиккель и ему подобные, отличает одно: они облизывают тех, кто над ними, и бодают тех, кто под ними; это их самая важная карьерная стратегия. А карьеру Стиккель сделал блестящую.
Как уже говорилось, в то время Валлау был самым крупным магазином ИКЕА. Свою первоначальную неудачу я превратил в успех, а поскольку мое подразделение обеспечивало почти половину оборота магазина, легко понять мотивы Стиккеля, ором учившего меня работать. В Валлау, после трех лет во главе мебельного отдела, я считался едва ли не ветераном – почти все остальные мои коллеги из руководящего звена были уволены или ушли по собственному желанию.
А что же Стиккель? Его вскоре повысили до регионального начальника в Германии, а потом сделали гендиректором ИКЕА в Австралии. По выходу на пенсию он выполнял различные задания для ИКЕА на родине.
О его стиле руководства прекрасно знали и Ингвар, и Ан-дерс Муберг, и Андерс Дальвиг. Знали и допускали это. До сих пор не понимаю, как это сочетается с высокопарными фразами о «хорошей компании», о «семье ИКЕА» и о «ценности идей сотрудников». Полагаю, это называется лицемерием.
Будущее
Как я уже писал, у меня нет намерения очернить моего бывшего работодателя. Надеюсь, ИКЕА была и будет фантастической во всех отношениях компанией. Проблема большинства крупных компаний заключается в том, что они не любят проникновения в их дела и терпеть не могут, когда обсуждают то, что скрывается за кулисами.
Ветер перемен
Когда в 1988 г. меня взяли в ИКЕА, в компании работали 30 000 человек, и ее деятельность за пределами Швеции была ограниченной. Для сравнения, когда я уходил спустя двадцать лет, оборот ИКЕА составлял 250 млрд шведских крон, число работающих увеличилось до 150 000 человек, магазины ИКЕА были повсюду – от Токио на востоке до Лос-Анджеле-са на западе, от Хапаранды на севере до Перта на юге, а закупочная деятельность носила поистине глобальный характер.
Благодаря своим беспримерным успехам ИКЕА претерпела существенные изменения. В конце 1980-х еще не было никаких инструкций и контрольных списков. Всему, что я знаю об управлении торговыми процессами, о создании перевеса на закупочной стадии, о разработке ассортимента и т. д., я научился на практике, методом из уст в уста. Власть на словах и на деле существовала там, где ей самое место, – в магазинах ИКЕА. По сравнению с сегодняшним днем отдельные магазины действительно обладали огромной властью. Властью обладала и компания IOS AB в Эльмхульте, поскольку она разрабатывала план ассортимента. Кто закупал объемы и кто делал закупочные прогнозы, было покрыто мраком неизвестности. В результате сотрудники могли расправить крылья в рамках данной им свободы, но ошибки в виде серьезных просчетов, ведущих к нехватке товара или, наоборот, затовариванию, иногда стоили компании огромных денег.
Профессионализм ИКЕА был достигнут высокой ценой. В 2007 г. (это был мой последний год работы в ассортиментной компании IKEA of Sweden AB) произошел ряд примечательных и зловещих событий. IKEA AB в Эльмхульте сосредоточила в своих руках огромную власть, заявив о правах на сервисное обеспечение. Иными словами все, что непосредственно не относилось к основной деятельности, становилось их дозволенной добычей: коммутатор, рецепция, гостиница, IT, хозяйственный блок и все остальное. Генеральным директором стал Томми Карлман (имя вымышленное), бывший начальник бизнес-единицы ассортиментной компании. Он был предан Инвару, как немногие, но едва ли его можно было назвать самым способным среди начальников ИКЕА.
«Только в ИКЕА такой ограниченный человек, как Томми, может стать начальником бизнес-единицы», – говорил о нем бывший начальник IOS. Он не хотел сказать этим, что требования к начальникам в компании в целом позорно низкие. Скорее, он имел в виду, что если человек родом из Эльмхульта и к тому же один из любимчиков Ингвара, для него открыты все карьерные пути, а то, что работа ему не по силам, никакого значения не имеет.
Томми собрался реформировать сервис в Эльмхульте. Всем его сотрудникам раздали грубые черные куртки с надписью белого цвета Service IKEA AB на спине. Но на этом реформы не закончились. Был нанят work life-balance coach (тренер по сбалансированности жизни на работе), чтобы сотрудники «лучше себя чувствовали». «А что он делает, этот тренер?» – угрюмо поинтересовался однажды мой коллега. На этот вопрос никто не мог ответить, но в течение нескольких недель пара тысяч сотрудников офиса благодаря этой новой странной должности, введенной Томми Карлманом, лишилась единственного бонуса, который предлагала работа: торта по средам. Этот незамысловатый торт от компании «Деликато» всегда ценили как альтернативу «сухарикам» («сухариками» зовется вся выпечка Ингвара в Эльмхульте). Торт по средам заменили несъедобными незрелыми яблоками и грушами. За этим последовало множество других дурацких реформ, ни одна из которых не оказала никакого положительного влияния ни на баланс между работой и свободным временем, ни на здоровье сотрудников ИКЕА.
Прекрасный пример с коучером и упраздненным тортом свидетельствует о двух болезнях, которыми ИКЕА заразилась в конце нулевых и которые рискуют в будущем нанести компании серьезный вред. Одна из них – чиновничий произвол, постепенно разраставшийся последние 15–25 лет. Естественно, с возрастом Ингвар был вынужден сосредоточить свое время и силы на более ограниченном количестве участков. В 70 лет невозможно руководить компанией масштаба ИКЕА, как в 50, особенно если компания неудержимо растет. С годами у каждого человека ухудшается память, слабеет тело и довольно часто подводит здравый смысл – именно потому, что слабеет тело и человек испытывает страх перед смертью. Постепенно эти симптомы проявляются все больше, сначала незаметно для окружающих, а потом в ускоренном темпе.
Чиновничий произвол ширится
Офис IKEA Green Tech, весна 2008 г.
Я попросил свою коллегу Анну заказать компьютеры и кое-что еще, что могло бы понадобиться для деятельности шведской венчурной компании.
– Позвоните в службу технической поддержки в Эльмхульт и проверьте, какие существуют технические требования.
Анна позвонила. Прошло два месяца, а она все еще продолжала звонить. Ни компьютеров, ни сопутствующего оборудования у нас по-прежнему не было. Кстати, Анна очень способный сотрудник, энергия которой может многое превозмочь. Но только не чиновничий произвол.
– Теперь с компьютерами все в порядке, Юхан, – воскликнула Анна как-то утром. – Надо только зайти на сайт материально-хозяйственного подразделения ИКЕА Indirect Materials & Services (IMS), и все устроится.
Но не тут-то было, потому что мой личный пароль, который должен был открыть страницу, не сработал. То, что этот пароль срабатывал для всех других систем, к которым я имел доступ в Группе компаний, помогало мало. После нескольких безуспешных попыток я понял, что мне понадобится вся вторая половина дня активной работы, чтобы получить доступ к порталу и заказать IT-оборудование стоимостью около десяти тысяч крон. Эта вторая половина дня была у меня уже расписана, и я попросил коллег плюнуть на IMS и заказать напрямую у провайдера Dell.
Когда нам доставили компьютеры Dell, у меня зазвонил телефон.
– Вы не можете так делать! – гневно заявил один из высших начальников IMS на сконском диалекте.
Я попытался объяснить ему, что пока он не входит в правление GreenTech, у него нет полномочий диктовать условия относительно нашей деятельности. В итоге он рассердился еще больше. Дескать, мы должны слушаться его и IMS, а что мы думаем, неважно. Если я буду покупать напрямую у Dell, IMS быстро заблокирует этот путь. А если я не перестану дерзить, он немедленно скажет об этом Андерсу Дальвигу.
– Вы, конечно, вольны делать то, что для вас лучше всего, – сказал я, все еще поражаясь той огромной злобе, которую вызвала пара лэптопов за несколько тысяч крон.
