Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20
Далее, из всего многообразия влияющих факторов необходимо будет выбрать (выделить, подчеркнуть и прочее) те из них, которые непосредственно зависят от действий работников (физические действия, осмотр, регулировка, контроль и прочее), а также факторы, которые работник в силах обнаружить (предвидеть, заметить и т. п.) до возникновения, либо при первом возникновении дефекта.
Таким образом, проведя мозговой штурм можно выделить те необходимые действия работника, которые он может выполнить для предотвращения возникновения дефекта, а так же для его раннего обнаружения.
Разумеется, что только основные действия должны быть включены в стандарты работ, а приведённая логическая цепочка должна быть обязательно разъяснена и понятна работнику, ведь она будет являться основой для самоконтроля в определённой операции процесса. Информация о действиях работника должна быть изложена максимально просто и наглядно, нужно обеспечить беспрепятственную возможность быстрого сообщения о возникновении проблемы либо о такой возможности.
Тема самоконтроля и раннего обнаружения, при глубоком её изложении и описании всех возможных инструментов и методов, требует отдельной работы, изложенной уже в другой книге в ином контексте. В данной книге приведена небольшая доля информации, которая, по мнению автора, наиболее применима при работе с КПСЦ. При условии соблюдения основного правила применения всех методов и инструментов lean «последовательно выполнять все шаги, не пропуская и не перескакивая с шага на шаг», а также при проведении систематической аналитической работы согласно предложенным выше логическим цепочкам, применяя простые инструменты анализа, вы сможете не только правильно расставлять приоритеты и решать наиболее значимые проблемы (устранять дефекты), но и накопить достаточно точную статистическую базу данных для последующего предсказания их появления.
14. На пути к улучшениям
Система, выведенная из состояния равновесия, всегда стремится вернуться в привычное состояние.
Мы подошли к моменту, когда большая часть аналитической работы, требующей сбора и обработки большого количества информации, завершена. У руководителя и рабочей группы имеется представление о наиболее значимых проблемах, чёткое видение будущего состояния рассматриваемого потока и будущего значения интересующих показателей. Теперь дело за малым: реализовать задуманное, выполнив все мероприятия плана работ.
Те, кто когда-либо внедрял какие-либо улучшения на практике, не ограничиваясь логичным планом работ и красивой презентацией будущего состояния, знают, что основные сложности начинаются именно здесь. На данном этапе реализации улучшений, фокус работ МФГ и руководителя смещается с аналитической обработки информации на преодоление психологических барьеров в сознании сотрудников. А это сделать порой гораздо сложнее, чем всё описанное выше. Неписаное правило состоит в том, что всё стремится вернуться в привычное состояние: сжатая пружина, птицы, улетевшие на юг, или студент, которого вызвали к доске. В нашем случае состояние системы и преобразуемого процесса будут стремиться к состоянию, в котором они находились последние несколько лет (возможно, десятков лет). Я могу вспомнить десятки примеров улучшений, которые «не прижились», т. е. были реализованы и забыты со временем. Для такого явления существует даже отдельный термин – «откат», то есть возврат в первоначальное состояние спустя некоторое время после улучшения. Иногда после отката бывает даже хуже, т. к. система, пытаясь стабилизировать себя, прилагает достаточно усилий для возврата в привычное состояние. Так что же нужно делать, чтобы этого не происходило? Важно понять механизм работы подобных откатов, чтобы предусмотреть возможные риски на ранних стадиях реализации плана. Необходимо понимать, что система или процесс, который мы собираемся улучшить, не функционирует сам по себе. Двигатели, приводящие их в движение, – это задействованные в них люди, работники, постоянно выполняющие небольшие действия, участвующие в процессах и преобразующие информацию или продукты. Это кажется незаметным, ведь даже при удалении одного, двух, трёх и т. д. человек стабильно функционирующая система не обрушится, а процессы не остановятся.
Функционирование системы в данном случае можно представить как огромный космический корабль с множеством крохотных двигателей, придающих кораблю скорость и продвигающих его в заданном направлении. Для простоты и наглядности на рисунке 14.1 система представлена в виде облака. Если выключить или демонтировать несколько двигателей (стрелочек на облаке), самое неприятное, что может произойти, это немного замедлится скорость до замены или восстановления необходимых двигателей. То же происходит и с удалёнными работниками, функции которых равномерно распределяются среди оставшихся, что немного замедляет производительность. Однако, согласно принципу 80/20, существует 20 % работников, которые на 80 % контролируют систему, или 20 % двигателей, придающих 80 % скорости кораблю. Наиболее распространённое название таких людей – лидеры.
Рис. 14.1
Что же нам даёт эта информация?
Во-первых, система или процесс, стремящиеся вернуться в привычное состояние, – это не что иное, как привычки множества людей или сила инерции, придающая движение космическому кораблю. Любое улучшение – это изменение привычек, задействованных в нём работников, поэтому и работа «на пути к улучшениям» начинается с работников.
Во-вторых, не нужно менять привычки всех работников, необходимо выделить те самые 20 % и работать уже с ними. В любом коллективе есть неформальные лидеры, люди, к которым прислушиваются, которых уважают, а не просто формально подчиняются. Найти их порой бывает непросто, однако это необходимо сделать, не стоит недооценивать силу привычки, в особенности её синергетический эффект.
Как же всё-таки работает сила привычки?
Например, мы привыкли ходить на работу по определённому маршруту и делаем это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Наш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что мы вряд ли сможем его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель. Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день, и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту.
Переход системы в желаемое (будущее) состояние после улучшения можно представить в виде того же космического корабля или облака, которое должно изменить траекторию своего движения (см. рисунок 14.2).
Рис. 14.2
Разумеется, в первую очередь необходимо понимать, к какому состоянию мы должны прийти, т. е. в каком направлении и до какой степени меняться. Применительно к контексту настоящей книги – это целевое состояние КПСЦ, новые расстановки персонала, планировки рабочих мест и прочее. Но только понимания руководителем и участниками МФГ не достаточно. Чем больше участников процесса изменения будут понимать цели и направления перемен, а так же осознавать их необходимость и положительное влияние на всю работу в целом, тем проще будет осуществить переход в будущее состояние.
Нельзя сказать наверняка, является ли эта зависимость прямой, но то, что она есть – факт.
Таким образом, первое правило на пути к изменениям – подготовка людей. Это означает, что люди должны иметь достаточно информации, чтобы представить себе то состояние, в котором они вскоре будут работать. Возвращаясь к метафоре с космическим кораблём – это появившаяся новая координата на карте или та точка на рисунке, обозначенная как «будущее состояние». Если вернуться к примеру с дорогой на работу, то зная заранее, что на половине пути ведётся ремонт, даже не прокладывая новый маршрут и не просчитывая заново время, чтобы не опоздать на работу, не было бы такого чувства дискомфорта. Можно придумать массу различных способов подготовить людей к изменениям. Наиболее популярные классические способы – это проведение каскадных обучений и визуализация. Суть обучений каскадным методом заключается в подробном разъяснении мелким и средним руководителям рассматриваемого потока необходимой информации и дальнейшее транслирование ими этой же информации на участки, в бригады и т. д. Основная необходимая информация – это направление изменений (будущее состояние КПСЦ и рабочих мест), цели изменений (будущее состояние основных показателей потока), а самое главное – преимущества от изменений (снижение сверхурочных часов, повышение заработанной платы, снижение трудоёмкости, улучшение эргономики и прочее). Основное преимущество метода – широкий охват, а недостаток – некоторая потеря информации при транслировании. Данный недостаток вполне компенсируется в сочетании со вторым способом – визуализацией. Она предполагает расположение на рабочих местах планировок целевого состояния, целевых показателей, наглядной агитации в направлении будущих улучшений, краткие описания процессов взаимодействия, преимуществ и прочего.
