Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера
Сильные стороны «исполнителя»
Альфа-лидеры, которых мы называем «исполнителями», очень дисциплинированы, необыкновенно добросовестны и потрясающе настойчивы. Диву даешься, сколько всего они могут сделать в самые сжатые сроки. Дотянуться до звезды – для них всего лишь одна из многих задач. Всего-то и нужно, что определить координаты, уточнить траекторию, и вперед. При этом они не забывают смотреть себе под ноги, и их цепкий взгляд выхватывает проблемы, которые никто, кроме них, не видит. Они постоянно корректируют курс, пока наконец не доберутся до своей звезды в рекордно короткое время.
«Исполнителям» нужны три вещи: результат, результат и еще раз результат. Они знают цену времени: они способны мобилизовать все ресурсы и использовать все возможности ради достижения цели. У них потрясающее чувство ответственности. На них можно положиться: если они обещали что-то сделать, то непременно выполнят и перевыполнят свое обещание. Такой же обязательности они требуют от подчиненных. «Он знает, как заставить людей добросовестно трудиться, – говорит человек, работающий под началом “исполнителя”. – Давая вам задание, он ожидает услышать примерно следующее: “Да, это очень трудная задача, но я собираюсь сделать то-то и то-то – вот список из восемнадцати пунктов”».
«Исполнители» умеют строго спрашивать с подчиненных, заставляя их при этом проявлять свои лучшие качества, поэтому люди испытывают к ним глубокое уважение и признательность.
Дедуктивным способностям «исполнителей» позавидовал бы сам Шерлок Холмс, но им приходится искать не преступника, а причины возникновения и способы решения проблем. Они способны найти злополучную иголку в стоге фактов и цифр. Иногда удается обнаружить мелкую неполадку и устранить ее до того, как она приведет к серьезному сбою. «Я вижу проблему и сразу же начинаю думать: а как ее решить? Что для этого должны делать мои подчиненные?» – говорит Кевин Роллинз. До того как заняться бизнесом, он собирался получить научную степень по техническим наукам, и до сих пор считает себя инженером. «Я все просчитываю на пятнадцать-двадцать ходов вперед и, исходя из имеющейся информации, могу предсказать результат. Затем обдумываю все шаги, которые нужно сделать для того, чтобы добиться желаемого».
«Исполнитель» способен связать воедино то, что другим представляется кучей разрозненных данных. Он способен обнаружить важную закономерность, исследуя информацию, которая другим кажется скучной и ненужной. Для них каждая мелочь – еще один шаг на пути к достижению намеченной цели. Каждая новая запись в ежедневнике приближает их к решению задач, стоящих перед ними и перед членами команды. Роллинз называет это «перелопачиванием мусора»: «Что может быть интереснее превращения стратегии в реальность? Но это не игра, а тяжелый труд. Чтобы воплотить в жизнь мечту о будущем, приходится перелопатить кучу отбросов». При хорошей постановке дела дотошность – величайшее достоинство руководителя, будь то тренер спортивной команды или глава государства. В статье в журнале Newsweek, посвященной американским президентам, историк Джон Мичем включает педантичность в число их важнейших достоинств. Он пишет, что «умение разобраться в сути дела позволяет задавать правильные вопросы и внушать людям чувство безопасности во времена тревог и потрясений»[55].
«Исполнители» до тонкостей знают то, чем занимаются другие. Они помогают подчиненным справляться с трудностями и дают точные и подробные указания, независимо от того, идет ли речь о производстве, сбыте и планировании или о приемах введения мяча в игру, позволяющих использовать сильные стороны игроков. Это хорошо понимал гениальный Билл Беличик, благодаря которому команда New England Patriots трижды выигрывала Суперкубок. «Он не упускал ни одной мелочи и ни в чем не давал нам спуску», – сказал о нем знаменитый квотербэк (распасовщик в бейсболе. – Прим. ред.) Том Брейди в интервью Los Angeles Times[56].
«Исполнители» высокого полета наставляют и воспитывают подчиненных. Они безошибочно определяют их сильные стороны и спрашивают ровно столько, сколько те могут дать. Они умеют доходчиво объяснить задачу. Они добросовестны и обязательны и вправе требовать этих качеств от других. Даже если «исполнитель» критикует подчиненного, тот знает, что это делается из лучших побуждений.
Здравомыслящие «исполнители» прививают подчиненным чувство ответственности. Если что-то сделано не так, бесполезно оправдываться или обвинять других. Например, в Dell каждый руководитель несет личную ответственность за выявление проблем на стадии возникновения и поиск путей их решения. Он обязан ответственно подходить к любой мелочи, например своевременно отвечать на электронную почту. Это вызывает уважение и доверие к руководителю. Подчиненные радуются его успехам. «Исполнители», у которых чувство ответственности в крови, своим существованием напоминают о таких понятиях, как порядочность и предназначение.
«Исполнителей» любят. И правда, почему бы их не любить? Они не жалеют сил для дела, и им нет равных по компетентности. Но блеск достоинств может затмевать серьезные недостатки.
Проблемы
Один наш клиент несколько лет проработал в компании, возглавляемой «исполнителем», и насквозь пропитался корпоративной культурой. «Я вникал в каждую мелочь, – говорил он. – Кончилось тем, что я стал видеть один негатив». Он хорошо сформулировал главную проблему: день и ночь выявляя проблемы и изучая их, как врач-рентгенолог разглядывает рентгеновские снимки, чтобы поставить правильный диагноз, «исполнители» перестают видеть позитив. Они начинают придираться ко всем, и больше всего к самим себе. В результате их потрясающая способность добиваться успеха приводит к тому, что они разваливают работу и губят проекты.
Цена спешки
Когда «исполнители» выходят из себя, они становятся въедливыми, придирчивыми и беспощадными. У них вечный аврал, они всегда чем-то недовольны – своими достижениями, работой своих подчиненных, деятельностью компании. Аврал губит творчество, не позволяет правильно расставить приоритеты и ведет к ошибкам. В результате дело стоит, копится гора незавершенных проектов. Неуравновешенные «исполнители» так любят ставить галочки в своем ежедневнике, что в какой-то момент перестают понимать, зачем, собственно, они это делают. Они считают, что их высшее предназначение – все доводить до конца, и часто бросают все силы на завершение проекта, который вообще не стоило запускать.
Неудивительно, что жесткость и стремление контролировать каждый шаг подчиненных делают неуравновешенных «исполнителей» самыми настоящими «злодеями» в альфа-треугольнике. Например, один наш клиент, Ларри, часто надевал очень несимпатичную «маску», которую называл Ускоритель. Он постоянно жал на газ, чтобы добиться своих целей, и требовал от подчиненных, чтобы те не отставали. Больше всего он ненавидел долгие растянутые презентации с массой отступлений, не относящихся к делу. Многословные выступления наводили на него тоску. Иногда он перебивал выступающего, всем своим видом показывая, что тому следует поторопиться, или даже кричал: «У вас есть минута, чтобы изложить суть дела!». Однажды он подошел к компьютеру докладчика, «пролистнул» пару десятков слайдов и сказал: «Начните отсюда!»
Ларри считал, что не дает подчиненным терять время даром, а на самом деле он просто мешал людям сосредоточиться, вынуждая их сражаться со «злодеем». Когда мы сказали, что человек, которого унижают на глазах коллег, теряется и начинает путаться, он раздраженно ответил: «Вы считаете, что я должен позволить докладчику нести ахинею, отнимая время у пятнадцати человек? Вы хотите, чтобы я вел себя мягче?» Пол Белл, старший вице-президент Dell, называет такой подход ложным противопоставлением. Впадая в одну крайность, человек оправдывает свое поведение так, словно единственной альтернативой является лишь другая крайность. Это обычная линия защиты неуравновешенных «исполнителей».
Мы убедили Ларри, что у него есть выбор. Можно было и дальше сводить команду с ума, или же, как настоящий руководитель, взять на себя ответственность за то, чтобы научить подчиненных грамотно проводить презентации. В первом случае он ощущал бы себя жертвой, а другие считали бы его злодеем. Во втором случае он бы укрепил свой авторитет и влияние и сломал альфа-треугольник. Ларри отказался от персоны Ускорителя и надел «маску» мудрого и терпеливого Йоды. К сожалению, не каждый «исполнитель» способен сделать такой выбор, а некоторые из них даже не знают, что он у них есть.
Как «исполнитель» превращается в надсмотрщика
Выдержанные «исполнители» воспитывают в людях чувство ответственности, а их взрывные собратья превращаются в надсмотрщиков – мелочных руководителей, постоянно понукающих подчиненных, заглядывающих им через плечо и готовых разорвать их на части за малейшее упущение. Их въедливость способна превратить в параноика даже очень уверенного в себе человека. Видите этих людей, которые шепчутся в углу, опасливо озираясь по сторонам? Возможно, они жалуются друг другу на неуправляемого «исполнителя». Самые безнадежные «исполнители» строго спрашивают со всех, кроме себя. Они гордятся тем, что режут правду-матку в глаза, и убеждены в том, что их бесцеремонность может сослужить подчиненным хорошую службу. Когда-нибудь мне скажут спасибо, – говорят они. Но то, что они называют конструктивной критикой, воспринимается как грубость или личные выпады, и в душах «жертв» копится обида и возмущение поведением «злодея».
