Роберт Куинн - Позитивная организация
Райан заметил, что его рассказ был воспринят как фантазия. Многие скептически качали головами. Тогда он предложил группе работать плотнее и, что называется, копать глубже – ему нужно было, чтобы они бросили вызов своим стандартным представлениям.
В этот момент Райан поменял ход собрания и заострил внимание группы на раздражении, которое стало нарастать среди тех, кому Райт задавал свой вопрос. Ответы, зазвучавшие после некоторой паузы, были проницательны – я привожу их ниже. Читая их, постарайтесь представить себе, что двигало людьми и что начало происходить с аудиторией, которая давала такие ответы.
Люди были очень заняты и пребывали в стрессе. Вопрос Райта выбивал их из узкой колеи решения проблем, на которых они были сосредоточены. Это был источник еще большего стресса.
Они ощущали беспомощность. Они не знали ответа. Если бы знали, то уже действовали бы. Вопрос Райта показывал им их невежество и неспособность справиться с ситуацией, приводил их в замешательство.
Инженеры уже выбились из графика и, возможно, смирились с этим. Вопрос Райта нес в себе угрозу – он заставлял их выйти из зоны комфорта, тогда как они предпочли бы жить в состоянии стресса в неуспешной организации, потому что привыкли к такому положению вещей. Они не хотели учиться и меняться.
Эти люди живут в техническом мире, мире норм и стандартов. Они считали, что платят Райту за то, чтобы он нашел техническое решение стоящей задачи. Но вместо этого он впустую тратил их время, задавая абстрактный вопрос. Они были слишком заняты, чтобы тратить на это время.
Все чувствовали провал и преследовали свои личные интересы. Они по-тихому готовили почву и защитные аргументы, чтобы свалить вину на других. Райт, задавая свой вопрос, предлагал им задуматься об общем благе. Но никто не был на это ориентирован. Все руководствовались собственными интересами.
Райт был консультантом. Приглашение консультанта означает, что лидеры компании не знают, как осуществить изменения в их собственной организации. Райт, таким образом, был неким опосредованным символом их позора и беспомощности. Именно поэтому консультантов так охотно ненавидят, а если они делают нечто выходящее за привычные рамки, менеджеры без всяких церемоний самоорганизуются, чтобы их «прикончить». И раздражение, которое вызывал Райт, было началом процесса такого «уничтожения».
Вопрос напоминал людям о том, что нужно будет давать отчет, и предполагал, что они ответственны. Если ставить перед этим фактом тех, кто не имеет полномочий, они начинают злиться. А большинство людей как раз лишены полномочий и потому пассивны.
После этих ответов с аудиторией начали происходить почти неуловимые изменения. Она начала превращаться в группу. Первым знаком стало продуктивное развитие дискуссии по интересовавшей участников теме. Все внимательно слушали друг друга, и ответы становились все более осмысленными. Взаимодействуя, люди сообща создавали новое знание.
Будучи вовлеченной в дискуссию, аудитория, состоявшая из незнакомых друг с другом людей, становилась продуктивной, аутентичной группой, участники которой легко приспосабливались друг к другу. Они действовали все успешнее и находились в процессе создания собственной позитивной корпоративной культуры. В комнате стало больше положительных эмоций, и это повлекло за собой рост позитивных мыслей и поступков. Каждый человек был частью функционального, спонтанно возникающего целого. Вместе они получали опыт, который никогда не приобрели бы по отдельности. В этих условиях растущего позитива люди стали более открытыми и были готовы разобраться в том, почему сработала стратегия Райта.
Когда Райан спросил группу о стратегии Райта, в ответах было гораздо больше понимания.
Если бы Райт сказал им, чтó нужно делать, они стали бы сопротивляться. Задавая вопрос, Райт сдвигал людей от знания к изучению. Кроме того, он вносил беспокойство в их зону комфорта, побуждая выйти за рамки привычных допущений. Это внушало тревогу, и люди хотели, чтобы Райт прекратил свои вопросы.
Задавая свой вопрос, Райт действовал не как менеджер инженеров. Он вел себя как лидер, ведущий за собой людей. Его вопрос был вопросом о высшей цели. Он исходил из лучшего общего будущего. Просить людей представить себе такое будущее означает предложить им образ, достойный самопожертвования. Райт приглашал людей в священное пространство, где могло произойти нечто новое.
Столкнувшись с раздражением, но продолжая делать то, что считал необходимым, Райт показал такой уровень чувства долга, которого никто не ожидал. Формируя видение и мужество, он продемонстрировал людям веру в их потенциал. Такое благородное усилие способно стать катализатором, проявляющим скрытые достоинства. Райт был олицетворением идеи общего блага, и это стало приглашением к общему для всех выбору.
Предлагая вопрос, а не решение, Райт избегал роли эксперта, вышестоящей фигуры. Он приглашал людей к таким социальным отношениям, в которых на равных постигал вместе с ними путь в будущее. И еще: он уважал их содействие и оставлял им личное пространство, чтобы они думали самостоятельно.
Вопрос Райта демонстрировал веру в процесс самоорганизации и совместного творчества. Ему не нужно было планировать и контролировать создание новой организации. Она должна была возникнуть спонтанно, в силу того, что каждый стремился к цели, которую разделяли все. Добиваясь общего блага, люди, без всяких указаний сверху, совместно создавали новую, лучшую систему.
Я нашел эти ответы воодушевляющими. Немногие способны понять спонтанно возникающий процесс. А нашей группе удалось сформулировать его сообща. И это было еще не все.
Райан стимулировал возникновение этого процесса. Он способствовал изменению состояния группы. Участвуя в совместном творчестве, люди получали возможность лучше понять позитивный организационный процесс, примером которого был случай с Райтом. Действуя таким образом, Райан старался добиться воплощения той трудноуловимой вещи, которой мы пытаемся обучать людей, – возникновения коллективного разума. Как же это произошло?
Использовав вопросительную форму, Райт спровоцировал систему. Те, кого он спровоцировал, начали действовать по-новому. В ходе процесса возникли новые образцы коллективного поведения. Системное решение, таким образом, развивалось снизу вверх.
Рассказав о случае с Райтом и поспособствовав возникновению дискуссии, Райан также активизировал в людях самостоятельное мышление и обмен идеями. По мере роста чувства долга, искренности, доверия и сопричастности группа становилась обучающейся организацией с растущим коллективным разумом. Эти люди создавали позитивную организацию.
ИтогСпонтанное возникновение новых процессов и навыков и самоорганизация – вещи, которые трудно понять[40]. Еще труднее – способствовать данным процессам. Для этого нам нужно отказаться от роли экспертов и доверять людям, которые работают над той или иной проблемой. Сначала такой подход может показаться хаотичным, поэтому надо запастись терпением и изрядной долей убежденности.
Примеры, приведенные в этой главе, показывают, что образцы позитивного поведения могут возникать и распространяться в компаниях вполне органично. Если лидеры прилагают усилия к тому, чтобы научиться содействовать развитию спонтанно возникающих процессов, то и окружающие поддерживают такое позитивное провоцирование и содействуют ему. Задача данной главы в том, чтобы пробудить в читателе чувствительность к спонтанным процессам. Мы должны распознавать такие процессы, понимать их, стимулировать и доверять им. Это, возможно, наиболее трудно реализуемая идея из тех, что предложены лидерам в настоящей книге, но она дает самые позитивные результаты.
ИнструментыБыстрая оценка: спонтанное возникновение новых процессов
Практическое задание: спонтанное возникновение новых процессов[41]Это упражнение поможет вам научиться вести совещания так, чтобы поощрять спонтанное возникновение новых процессов. Предложите вашим сотрудникам заполнить вышеприведенную таблицу. Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.
Ознакомьте участников со списком, содержащимся под рубрикой «Шаг 1: подготовка». По окончании попросите их записать свои впечатления и идеи.
После того как будут прочитаны списки и сделаны записи, проведите обсуждение.
Пусть люди поделятся своими впечатлениями по каждой позиции. Запишите сказанное. Затем сообща создайте реалистичный образец того, как спровоцировать на собрании спонтанно возникающий процесс, который будет вызывать доверие.
Шаг 1: подготовка
◊ Идентифицируйте проблему, с которой в настоящий момент сталкивается ваше подразделение, и как следует ее обдумайте. Представьте себе всех, кого это касается, и напомните себе обо всех ценностях, убеждениях, допущениях, ролях, взаимоотношениях и структурах, которые, возможно, придется менять. Не забудьте, что люди, естественно, будут пытаться отрицать наличие проблемы.
