Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
В своем бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей» (The Seven Habits of Highly Effective People)[17] Стивен Кови заметил:
«В континууме зрелости зависимость выражается ТЫ-парадигмой – ТЫ проявляешь заботу обо мне; ТЫ добиваешься чего-то ради меня; ТЫ не справился; в неудаче я обвиняю ТЕБЯ.
Независимость выражена Я-парадигмой – Я могу это сделать; Я несу ответственность; Я полагаюсь на самого себя; Я могу выбирать.
Взаимозависимость выражена МЫ-парадигмой – МЫ можем это сделать; МЫ можем взаимодействовать; МЫ можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное».
Мы считаем, что пока зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно, а независимые пытаются получить то, что им нужно за счет собственных усилий, взаимозависимые люди берут лучшее от тех и других.
В наиболее функциональных производственных средах применяются принципы взаимозависимости и совместной ответственности. Сотрудники обучают и готовят друг друга выигрывать все игры, в которых они принимают участие. Принимая на себя ответственность за собственную деятельность и ее результаты, каждый знает, что работает в команде и чувствует общую ответственность за достижение общих целей. Людям, работающим в таких условиях, ответственность помогает двигаться вперед. Конечно, вам придется отчитываться за свои ошибки, но вы знаете, что такая ответственность приведет к лучшим результатам в будущем. В такой обстановке тратится меньше времени и средств на придумывание оправданий, зато больше времени и средств уходит на выявление проблем, принятие рисков и инициацию позитивных действий для решения проблем. Обучение заменяет наказание, успех заменяет неудачу, а виктимизация сменяется ответственностью.
Когда такие проблемы, как возврат товара, недостаточное выполнение плана продаж или перерасход средств, возникают в организациях, где принцип совместной ответственности не прижился, сотрудникам приходится быть настороже – при таком равнодушном отношении поиск виноватых становится нормой. Слишком часто отделы, которых проблема не коснулась, спокойно наблюдают за происходящим со стороны, испытывая облегчение от того, что проблема лежит вне сферы их ответственности, и радуясь, что не имеют к ней отношения. Работая в обстановке совместной ответственности, люди, наоборот, понимают, что проблемы выходят за рамки функционального направления и зачастую требуют решений, в которых участвуют все сотрудники.
Когда космонавты корабля «Аполлон-13»[18] произнесли бессмертную фразу: «Хьюстон, у нас проблема», можете ли вы представить, чтобы они сидели и ждали, что кто-то придет и все за них сделает? Разумеется, нет! Напротив, эта фраза побудила всех к быстрым действиям. Они наперебой бросились на помощь и предупредили развитие возможных чрезвычайных обстоятельств. Существовала только одна проблема, проблема каждого, и мы должны были ее решить: как благополучно вернуть на Землю наших соотечественников?
Но как в действительности работает совместная ответственность и как ею управлять? Как избежать погружения Под черту, когда тот, с кем вы разделяете ответственность, оказывается в Порочном круге жертвы? Найти совместную ответственность бывает нелегко, поскольку ее очень трудно создать. Можно ли создать обстановку, в которой люди будут коллективно стремиться к результату, но при этом не отказываться от персональной ответственности? В какой момент задача одного помочь в решении проблемы становится на путь привлечения к решению проблемы остальных? Может ли моя собственная персональная ответственность помешать чужой? В какой момент мы пересекаем границу замешательства, и каждый начинает чувствовать ответственность за все происходящее? Сложные вопросы. И они требуют сложных ответов.
Помогая сотрудникам «Звонить в колокол»
Ответ на все эти вопросы заключается в полной концентрации на результатах внутри компании. Когда все вместе несут ответственность за достижение организационных результатов, а не просто выполняют свою работу, все, как правило, получается. Устанавливая прямую связь между своей работой и результатами, необходимыми организации, сотрудники начинают видеть цель и по-другому воспринимать жизнь, обретая высокую мотивацию. Все зависит от того, выполняют ли люди то, что нужно, и понимают ли, почему они делают именно то, что делают, на каждом уровне организации. В противном случае они могут растеряться в процессе выполнения работы и перестать концентрироваться на результатах.
Одному клиенту, руководителю группы международного сбыта, пришлось столкнуться с этой проблемой лицом к лицу. В рамках его организации по развитию сбыта, сотрудники, естественно, были сосредоточены на самом процессе, на том, как они делают свою работу. Те из них, кто часто ездил в командировки, оставляя дом и семью на несколько недель, стали чувствовать, что работа становится им в тягость, мешает сосредоточиться на наиболее важных результатах. Каким образом руководитель сумел все изменить? Как он смог добиться того, чтобы все сотрудники отдела постоянно думали о самом главном: продажах? Другими словами, как он сумел помочь им не потеряться в этом процессе? Все оказалось довольно просто. Однажды утром он повесил большой колокол на стену возле своего кабинета, так, чтобы колокол видели все сотрудники отдела. Всякий раз, когда кто-нибудь завершал сделку, он должен был несколько раз позвонить в колокол. Эта идея стала настоящей находкой!
Разумеется, колокол обратил на себя внимание не только сотрудников отдела, но и сотрудников всей компании. В скором времени все заговорили о том, как именно надо работать, чтобы иметь право звонить в колокол. Сотрудники знали, что в колокол звонят не при выполнении определенных действий и проведении мероприятий, не в процессе работы и при выборе политики действий, а лишь после достижения конкретных результатов.
«Звон колокола» может выражаться в любом виде, от бонусов и премий до слов похвалы. Что можно сделать, чтобы заставить людей сосредоточиться на вещах, позволяющих «звонить в колокол» в вашей организации? Это является, пожалуй, наиболее серьезной задачей для руководства в современной среде быстро развивающихся технологий. Любой шум с легкостью заглушит чистый звон колокола.
Чтобы наша организация продолжала стремиться к результату, не отвлекаясь на весь сопутствующий шум, мы часто говорим о колоколе. В начале новых проектов следует обсудить то, о чем в конце рабочего дня будет звонить колокол. Наши люди переводят эту фразу следующим образом: «Мы знаем, нужно сделать многое, чтобы это произошло. Мы также знаем, что может быть очень трудно, и это станет серьезным испытанием для нашей команды, но ведь мы ничего не получим, пока не добьемся этого важного результата». Более того, ответственность начинается исключительно с четкого определения результатов, которые хочется и необходимо достичь.
Во всех главах первой части этой книги мы старались показать, как сотрудники организации могут поддаться искушению искать защиты Под чертой. Попадая туда, они виртуозно сочиняют объяснения и рассказы с позиции жертвы. Хотя это и может обеспечить иллюзию безопасности, реальность легко разрушит такую иллюзию.
Преимущества использования ответственности по принципу Оз
Невозможно рассматривать ответственность с точки зрения Принципа Оз, не говоря о том, чего она стоит. Необходимо отказаться от игры в «кто-это-сделал» и иллюзии безопасности, возникающей при перекладывании вины на другого. Также необходимо более активно участвовать в обучении других и проверять себя, всегда помня о необходимости принятия как индивидуальной, так и совместной ответственности.
Однако опыт показывает, что преимущества намного превосходят затраты. Вы экономите на бесконечных объяснениях людей, скрывающихся Под чертой. Вы экономите на проваленных из-за неудовлетворительной деятельности результатах. Вы экономите на всех неудачах, с которыми рано или поздно придется столкнуться. И вы экономите на времени, потраченном впустую на контроль каждого шага окружающих.
Чтобы проиллюстрировать преимущества использования ответственности по Принципу Оз, рассмотрим пример Денниса Антинори, вице-президента по продажам бывшей IVAC, крупной компании по производству медицинских товаров. Он с нетерпением ожидал предстоящего национального совещания по продажам, на котором компания должна была запустить несколько новых продуктов. За два месяца до совещания Деннису сообщили, что новая продукция будет готова к запуску на 12 месяцев позже. Пораженный таким известием, он стал бороться с тремя серьезнейшими проблемами: (1) как самому удержаться Над чертой, не обвиняя в своем затруднительном положении сотрудников отдела по разработке новых продуктов, и как работать над тем, чтобы удивить начальство без помощи новых продуктов, (2) как помочь группе по управлению продажами остаться Над чертой, и (3) как помочь менеджерам по продажам заставить торговых представителей добиться запланированных объемов продаж, несмотря на отсутствие новой продукции.
