Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера
Если даже такой образцовый руководитель, как Липперт, способен, сам того не желая, внушать страх подчиненным, что же говорить о разбушевавшемся хулигане?
Ознакомившись с результатами опроса, адмирал решил не терять времени даром. Перелом наступил в июне 2002 года на выездном семинаре. Мы попросили представителей руководства перечислить на бумаге их сильные стороны и недостатки, а затем пройти по залу и высказать замечания каждому из присутствующих. К всеобщему изумлению, Липперт также принял участие в этой процедуре, принимая критику в свой адрес и обещая исправить недостатки. Позднее он признал, что его усилия, направленные на то, чтобы утрясти все проблемы, часто вызывали негативные последствия.
В ходе следующего опроса мы получили совсем другие отзывы о нем.
Адмирал стал более открытым и доброжелательным, а это значит, что он верит в нас. Мы работаем изо всех сил, и нам это в радость.
Липперт стал иначе относиться к людям. Он всегда прекрасно работал, но сейчас он вышел на совершенно новый уровень.
Прямым следствием изменения стиля руководства стало то, что управление прекрасно справилось с организацией поставок во время войны в Ираке. Усиление командного духа и улучшение климата в организации позволили значительно увеличить продуктивность и сократить штат. В результате она стала пользоваться большим уважением со стороны армейских заказчиков, а ее полномочия были расширены в связи с ликвидацией военных баз.
В отличие от адмирала Липперта, многие «командиры» не осознают негативных последствий своего поведения. Они упорно считают его оправданным, ссылаясь на то, что этого требует успех дела, и никто не осмеливается им перечить. Не желая нажить неприятностей, люди скрывают правду, в «заговор молчания» часто вступают даже представители высшего руководства. Если вдруг кто-то из вышестоящих говорит, что агрессия и запугивание неприемлемы, «командиры» мгновенно находят устраивающий всех ответ: «Да, иногда я перегибаю палку, но ведь это же из лучших побуждений!». Многие обещают сдерживаться, но лишь единицы начинают заниматься самосовершенствованием с таким же энтузиазмом, с каким добиваются других целей. Зачем, если начальство, пожурив для вида, обязательно даст лакомый кусочек – новое назначение?
Но, как мы уже писали, ситуация быстро меняется. Организации со временем теряют терпение, и агрессорам в конечном итоге мало что светит.
«Командирши»
«Командирш» гораздо меньше, чем «командиров», и они реже склонны запугивать и подавлять. Как и мужчины, они нацелены на конечный результат. Как и мужчины, они хотят побеждать, «построив» свои войска, но ведут их в бой, не забывая, как сейчас говорят, о человеческом факторе. Неудивительно, что по результатам нашего опроса «командиры» набрали значительно больше очков по факторам риска, чем «командирши» (см. таблицу Б-2 в приложении Б)[39].
И те и другие имеют развитое чувство долга, но женщины чаще склонны мотивировать «солдат», не только ориентируя их на решение конкретной задачи, но и апеллируя к таким ценностям, как миссия и след в истории, особенно если чувствуют, что теряется интерес к работе.
Кроме того, и «командиры», и «командирши» требуют от «воинов» преданности, но добиваются ее по-разному. Дамы обычно стараются поддерживать в командах чувство общности, показывая, что по-настоящему заботятся о подчиненных. Их чаще, чем мужчин, интересует то, чем люди занимаются в свободное время. Они дарят сотрудникам подарки и открытки. Короче говоря, «командирская» агрессивность у женщины обычно смягчается проявлениями материнской заботы.
Например, одна наша клиентка (назовем ее Кэти Менкин) работала менеджером среднего звена в Heller Financial, крупной финансовой компании. Эта сильная, активная женщина была прекрасным специалистом. Она так заботилась о подчиненных, что в офисе ее называли не иначе как Мамочка. Она добилась признания команды и всегда стояла на страже ее интересов. Когда она просила подчиненных поработать в выходные, то и сама выходила вместе с ними.
Однако коллеги считали, что ей не хватает жесткости, необходимой руководителю. Например, если подчиненные заваливали работу, она лишь журила их и взывала к совести, никогда не прибегая к наказаниям. Кэти не только защищала их, но и постоянно контролировала. Будучи консерватором по натуре, она отстаивала свою точку зрения и использовала все свое влияние, чтобы отразить неожиданные идеи. Команда была благодарна ей за заботу, но всех раздражал мелочный контроль и неприятие нового.
К чести Кэти надо сказать, что, когда ее продвижение по службе оказалось под угрозой, она изменила стиль руководства. Кэти смогла стать не только защитницей и воспитательницей, но и руководителем и организатором. Она научилась не только проталкивать свои идеи, но и воспринимать чужие. Изменился и ее внешний облик: она стала меньше походить на добрую мамочку, обновила гардероб и сменила старомодную прическу. Кроме того, она перестала работать сверхурочно. За четыре года она продвинулась на три ступени вверх и стала президентом крупнейшего прибыльного подразделения.
Однако не каждая «командирша» способна измениться, как Кэти, и внешняя мягкость иногда снижает эффективность руководства и мешает продвижению по службе. Это прежде всего касается женщин, страдающих оттого, что их оттесняют более агрессивные коллеги. Именно излишне эмоциональное или поверхностное восприятие любого проявления несогласия является причиной распространенного мнения, что женщины не могут быть руководителями высшего звена, так как им не хватает «металла в голосе». «Командиршам» мешает и стремление во всем полагаться на интуицию, не подкрепленную логикой и аргументами.
Арсенал «командиров»
Если вы – «командир», вам надо научиться думать не только о себе. Вы должны блистать, не мешая блистать другим; соперничать, не забывая о сотрудничестве; восхищать окружающих компетентностью и завоевывать симпатию справедливостью и добротой. Нельзя возвыситься, унижая других. Нужно уметь не только брать на себя ответственность, но и делиться полномочиями; не только вызывать восторг, но и внушать доверие. Вы должны подавать пример подчиненным, стимулируя сотрудничество с другими рабочими группами, основанное на общности целей и обмене ресурсами. Вам не раз приходилось решать сложнейшие проблемы. Если вы справитесь и с этой задачей, результат превзойдет все ваши ожидания.
Но хватит ли у вас решимости? Готовы ли вы перевернуть страницу и перейти к чтению следующего раздела? Может быть, вы считаете, что вам не нужны советы, что вы и так все знаете? Именно так думают многие «командиры», услышав критику в свой адрес. Они добиваются колоссальной производительности, но не решают главную задачу, то есть не меняют своего поведения. Не совершайте типичную ошибку «командиров» – не путайте лязганье затвором с попаданием в цель.
Не бойтесь признавать свои недостатки
Альфа-лидеры считают себя героями. Они хотят казаться надежными и сильными. Он хотят выглядеть непобедимыми. Они боятся, что без этого подчиненные перестанут в них верить, а противники попросту растерзают. «Командирам» особенно трудно признаваться в своих недостатках, потому что в качестве инструмента управления они обычно используют «кнут» в виде угроз, запугивания и оргвыводов. Они хотят быть решительными и действуют в соответствии со своими представлениями, невзирая на факты и конкретные обстоятельства. Так, по данным DDI, 30 % респондентов из 700 опрошенных указали, что делать выводы без тщательной проверки фактов – самая грубая ошибка, которую может совершить руководитель[40].
Но, как ни странно, если авторитетный, успешный руководитель откровенно признается в своих недостатках, его начинают считать более уверенным в себе и смелым человеком. Те, кто способен открыто признать свои слабости, вызывают больше уважения, чем те, кто надувает щеки, боясь продемонстрировать брешь в обороне.
Вы – всего лишь человек. Пытаясь казаться совершенством, вы только отталкиваете людей. А признавая, что вы такой же, вы имеете все шансы заслужить лишнюю толику симпатии. Будьте проще – и люди потянутся к вам.
Готовы ли вы признать свои недостатки, чтобы укрепить отношения с сотрудниками? Согласившись (или не согласившись) со следующими утверждениями, вы сможете понять, насколько вы искренни.
Когда меня спрашивают о чем-то, мне трудно ответить: «Не знаю».
Я умею продемонстрировать людям свое превосходство.
Я часто преувеличиваю свой опыт.
Я пытаюсь скрывать свои проблемы до тех пор, пока не найду пути их решения.
Я стараюсь не привлекать внимание к тому, что может уронить мой престиж в глазах подчиненных.
