Анжела Бэрон - Управление результативностью
Проблемы, связанные с управлением результативностью
Ниже приводятся самые существенные сомнения авторов статей и исследователей по поводу управления результативностью (с указанием авторства):
1. Трудно добиться признания системы управления результативностью линейными руководителями и заставить их вообще ее внедрять, тем более грамотно применять (Карлтон и Сломан; Энгельманн и Рёш; Фурнэм; Стайлз и др.).
2. Управление результативностью едва ли возможно из-за сложности процесса и трудностей, неизбежно связанных с попыткой одного человека подвести итог результативности другого: «Оценка результативности требует изощренных психологических и социальных навыков, которыми многие менеджеры не смогут овладеть» (Боулз и Коутс).
3. На практике преобладают неудачно разработанные или неграмотно реализуемые схемы управления результативностью (Энгельманн и Рёш).
4. Менеджеры склонны к унитаризму («Мы все едины, наши интересы совпадают»), тогда как для реальных организаций скорее характерен плюрализм – в них сосуществуют несовпадающие интересы, которые необходимо учитывать (Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).
5. Менеджеры охотно рассуждают о развитии, но часто не воплощают в жизнь теории, которые поддерживают на словах (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).
6. Оценка результативности не учитывает системные факторы (Боулз и Коутс; Деминг).
7. Оценка результативности – непоследовательный и, по сути, субъективный процесс (Гринт).
8. Управление результативностью ошибочно сосредоточивается на финансовом вознаграждении (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).
9. Управление результативностью – средство деспотичного или силового контроля (Барлоу; Гринт; Хендри; Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).
10. Как линейные руководители, так и рядовые сотрудники обычно разочарованы управлением результативностью (Стайлз, Грэттон и Трасс).
Критика управления результативностью
Г. Барлоу (1989): «Упущения и закрепление власти: скрытые функции оценки результативности» (Deficiencies and the perpetuation of power: latent functions in performance appraisal)[31]
Аргументы
«Созданные самими организациями системы оценки и развития сотрудников демонстрируют бюрократический подход к управлению. Они призваны вознаграждать в соответствие с заданной нормой успешности и наказывать за отклонения от нее.
Оценочные системы предполагают искусственную рационализацию. «Неопределенность и сложность не должны устраняться из плюралистических процессов и ассоциаций организационной жизни, как это обычно происходит».
Факты из полевого исследования компаний нефтехимической отрасли
На основании отзывов менеджеров, организаторы исследования пришли к выводу, что системы оценки сотрудников «не способствуют ни мотивации, ни контролю». Менеджеры считают такое оценивание бюрократическим ритуалом. Эта система:
Институционализирует идеологию, стремящуюся добиться позитивных усилий и постоянного одобрения участников вопреки неэгалитарному характеру бизнес-организаций.
Выводы
Автор исследования делает следующий вывод:
Динамика управленческих отношений тесно связана с их неосязаемым характером. … Эти отношения определяются бесчисленным множеством нематериальных факторов и схем, посредством которых один человек учится взаимодействовать и работать с другим. Формализованные системы оценки пренебрегают влиянием этих динамических характеристик, поскольку их нельзя с приемлемой точностью выразить количественно. В результате игнорируется все то, что не поддается подсчетам или ограничению четкими рамками.
М. Боулз и Г. Гоутс (1993): «Образ и сущность: управление результативностью – упражнение в риторике или реальность?» (Image and substance: the management of performance as rhetoric or reality?)[32]
Аргументы
Оценивание сотрудников постепенно переключается с их результативности на их отношение непосредственно к работе и к своей компании. «Более значимым критерием становится лояльность сотрудника к организации, а не результаты работы на нее».
Менеджеров по большей части оценивают по достигнутым результатам, но сами по себе результаты не дают полной картины эффективной деятельности – ведь на нее влияют и многие другие факторы. Деминг (1986) прав: результативность работы невозможно отделить от системных эффектов.
Акцент на коллективных усилиях и командной работе вступает в противоречие с индивидуалистическими принципами оценки по результатам.
Оценка результативности, предполагающая, что один человек судит о другом, «способствует упрочению властных отношений и закрепляет зависимость».
Исследование
В результате исследования 48 организаций в центральных графствах Великобритании было установлено следующее. Большинство респондентов, имеющих систему оценки по результатам и считающих ее успешной, видели ее главное достоинство в том, что она помогает добиваться от сотрудников достижения поставленных целей. Организации, испытывающие определенные трудности, называли сложность с измерением результативности и дополнительную нагрузку на менеджеров.
Выводы
«Оценка результативности требует владения особыми психологическими и социальными навыками, к чему не готовы многие менеджеры».
Оценка результативности часто оказывается «оппортунистическим способом решения проблем результативности», а не «тщательно продуманной, последовательной и систематической попыткой воплощения в жизнь новой философии и практики отношений в организации».
«Отсутствие четких параметров оценки будет часто приводить к демонстрации лишь внешних атрибутов результативности». Результативность стоит рассматривать с точки зрения правильного настроя сотрудника в большей степени, чем полученный им осязаемый результат «на выходе».
Нужна особая мораль, «обращающая доверие, искренность и лояльность в способность сотрудников участвовать в практической реализации креативного управления».
Менеджеры должны обеспечить «способствующие» управлению результативности условия труда.
«Активное участие сотрудников в управлении результативностью потенциально позволяет вести конструктивный диалог с менеджерами и выявлять факторы, повышающие результативность».
Я. Карлтон и М. Сломан (1992): «Управление результативностью на практике» (Performance appraisal in practice)[33]
Анализ системы оценки результативности торгового банка выявил следующие проблемы:
• Менеджеры враждебно относились к этой инициативе, казавшейся им бюрократической, и терпеть не могли заполнять бланки.
• Рейтинги, связанные с оплатой труда, вызывали неприятие. По словам одного линейного руководителя: «Оценка результативности – никому не нужное бремя. Вы просто придумываете, какой рейтинг вписать в клеточку, и в нужном месте добавляете несколько слов в его обоснование».
• Случаются рейтинговые дрейфы. Менеджеры склонны переоценивать сотрудников из-за того, что между оценкой и оплатой труда имеется связь. Как пояснил один из менеджеров: «Я знал, что его [подчиненного] результаты не соответствуют рейтингу, но подумал, что лишу его всякого стимула к работе, если оценю ниже».
• Разделение решений об оценке и оплате было сочтено невозможным, поскольку «менеджеры просто-напросто заполняют бланк, и если они не будут видеть четкую связь с заработной платой, то вообще не станут этого делать».
У. Деминг (1986): «Выход из кризиса» (Out of the Crisis)[34]
Двенадцатое из четырнадцати положений, сформулированных Демингом, гласит:
Удалите барьеры, лишающие работников с почасовой оплатой и менеджеров права гордиться своим мастерством. Для этого нужно, помимо прочего, отменить ежегодную процедуру оценки деловых качеств.
По мнению Деминга, «оценка результативности или ежегодная аттестация» является смертельным недугом менеджмента.
Далее он утверждает следующее:
• Ранжировать сотрудников по результативности бессмысленно, поскольку различия в результатах в значительной мере вызваны изменениями состояния системы.
• Постановка индивидуальных целей и задач мешает сфокусированной на клиенте командной работе.
• Часто случается, что достижение «стимулирующей» цели возможно только путем субоптимизации, при этом цели никак не связаны с клиентом, и результаты ограничены. С другой стороны, можно обсудить цели, которые достигаются легче других.
• Формальные оценочные схемы усиливают нежелание менеджеров быть наставниками и вести открытый регулярный диалог с подчиненными.
• Если главным стимулом к работе оказываются деньги, это лишает сотрудников креативности и гордости за свою работу.
