Роберт Куинн - Позитивная организация
Эта ситуация кое-чему меня научила. Быть искренним вовсе не означает высказывать людям в лоб то, что, как нам кажется, мы на самом деле чувствуем по отношению к ним. Искреннее общение требует самоочищения. Для меня было критически важным в первую очередь увидеть и признать собственные заблуждения и притворство, иначе мой собеседник не поверил бы в мою искренность. Для этого мне понадобились самодисциплина, стремление увидеть в людях те черты, которые по-настоящему восхищают, и готовность им соответствовать. Я избавилась от страха и получила в ответ искреннюю реакцию и реальную возможность использовать ее для самосовершенствования.
Еще одна вещь, которую не сразу разглядишь в моей истории, заключается в том, что я стала гораздо честнее сама с собой. После той встречи я осознала, до какой степени нуждалась в своем коллеге. Я полностью признала ту правду, которую прежде отрицала. Например, то, что часто работала на публику и делала вид, будто обладаю теми способностями, которых на самом деле не имела. Я думаю, что быть искренним – или, по-другому, аутентичным – означает говорить правду, которую все знают, но никто не хочет признать. Так вы обретаете возможность не тратить время впустую, доказывая то, что правдой не является, и можете озаботиться тем, чтобы помогать друг другу стать лучше».
Чрезвычайно глубокий рассказ. Женщина продемонстрировала высокий уровень позитивного лидерства. Начав с изменений в себе, она обрела высокую нравственную силу и вовлекла коллегу в качественно новые отношения. Будучи искренней, она трансформировалась сама и нетривиальным образом изменила рабочие взаимоотношения. Лидер, поступающий так, создает позитивную организацию.
Сила личного обращенияПитер Блок, известный автор и консультант в области бизнес-лидерства, писал:
«Позволить личному стать публичным – ответственный шаг, инициирующий изменения в корпоративной культуре и реформы в организации. Наша потребность в приватности и страх перед проявлением личного – важнейшие причины того, почему организационные изменения в большей степени риторика, нежели реальность. Реальные изменения вырастают из нашей готовности признать нашу уязвимость, признаться в собственных неудачах и согласиться с тем, что множество наших историй не имеют счастливого конца»[20].
Мы уже отмечали, что общепринятая корпоративная культура подавляет искреннее (аутентичное) общение. Стандартная ментальная карта стремится определить аутентичность как алогичное действие. Тем не менее первая же фраза Питера Блока утверждает, что мы ответственны за то, чтобы личное становилось публичным. Почему?
Искренность, аутентичность поведения порождают изменения в корпоративной культуре, поворачивают организацию в сторону позитива. Мы ответственны перед собой и перед другими за создание позитивных организаций. Таких, в которых люди начинают преуспевать и превышать ожидания. В конце концов, личное высшее благо каждого – это высшее благо коллектива. Ответственность за то, чтобы быть искренним, – это ответственность за создание взаимоотношений, сообществ и организаций, построенных на обучении, развитии и сотрудничестве.
Исследование аутентичностиДанные исследований подтверждают связь между аутентичностью и изменениями. Представьте себе конкурс, в котором несколько менеджеров представляют свои предложения на суд конкурсной комиссии. Алекс Пентлэнд, профессор Массачусетского технологического института, устроил такой эксперимент[21]. За неделю до состязания он собрал информацию о каждом участнике. Затем, не имея никакой информации о том, что они на самом деле будут презентовать, предсказал, кто выиграет. Его прогноз оправдался на 87 процентов!
Пентлэнд добился столь высокого уровня точности своих предсказаний, оценив то, как испытуемые руководители посылают социальные сигналы. Социальные сигналы – это тон голоса, мимика и то, как мы физически располагаем себя по отношению к другим. По словам Пентлэнда, человек посылает множество различных сигналов, но есть такой тип сигнала, который особенно важен: честные сигналы сильно меняют ситуацию. Когда люди чувствуют искренность общения, они раскрываются и теснее взаимодействуют друг с другом. Исследования показывают: если лидер искренен, аутентичен, то идущие за ним с гораздо большей вероятностью поднимутся с уровня страха перед тем, что они неспособны осуществить, к уровню сосредоточения на том, что они уже в состоянии сделать[22].
При таком подходе идущие за лидером готовы создавать «более позитивную версию самих себя». А значит, возрастает их готовность к изменениям и к тому, чтобы действовать в позитивном ключе.
Внедрить измененияГэрри Андерсон говорил, что, приступив к работе генеральным директором DTE Energy, он ориентировался на общепринятый стереотип настоящего лидера как человека решительного. Такой лидер должен обладать сильным эго и все знать.
И Гэрри, и Альберто убедились, что этот стандартный образ имеет ряд весьма существенных изъянов. Гэрри говорит, что когда лидер действует, опираясь на эго, то вся его энергия «блокируется». Такие лидеры, по словам Гэрри, судят обо всем, но ничего не хотят знать. Они не слушают и не слышат своих людей; те чувствуют, что их не уважают; общение становится неискренним и не происходит обмена энергии.
Гэрри признался, что в свое время он вел себя точно так же – был, что называется, «решительным экспертом». Но потом, как и Альберто, он изменил себя. Он говорит: «Теперь я уделяю время тому, чтобы быть уверенным: никто из подчиненных мне менеджеров не поступает так, как раньше поступал я. Моя задача – на учить их слушать. Принятие решений остается за ними, но сначала они должны услышать мнение своих подчиненных».
Тот, кто слушает и принимает решения, действует, опираясь на обе ментальные карты. Будучи одновременно и открытым к предложениям и решительным, он интегрирует в себе противоположности, показанные на круговой диаграмме, на схеме 1.1 «Структура внутренней напряженности в организациях». Гэрри из DTE, освоивший оба языка управления, учит своих подчиненных быть двуязычными, делясь с ними, в процессе, своей восприимчивостью. Так они становятся держателями новой корпоративной культуры организации.
КОГДА ДЕЛО ДОХОДИТ ДО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ,
ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО, ЧЕГО ЗАСЛУЖИВАЕТЕ.
ЕСЛИ КУЛЬТУРА РАЗРУШЕНА, ЭТО ВАША ВИНА —
ВЫ НЕ ИСПОЛНЯЕТЕ ОБЯЗАННОСТИ ЛИДЕРА.
ВЫ ДОЛЖНЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА
И ЗАСЛУЖИТЬ ПРАВО ИМЕТЬ ДРУГУЮ
КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ.
После этого Гэрри рассказал историю про показатели вовлеченности в DTE. Они достигли 96 % для большей части персонала, но – не для членов профсоюза. Для них в 2012 году этот показатель составил всего 56 %. И тогда Гэрри спросил себя: «А чем мы заслужили такое отношение профсоюза?»
Он отправился на митинг с участием профсоюзных лидеров, где предполагалось объявить, что компания достигла новых успехов в обеспечении безопасности труда. Едва это объявление было сделано, один из профсоюзных боссов начал выражать недовольство по поводу вещей, совершенно не имевших отношения к теме. Следом за ним и еще один член профсоюза выступил с подобными жалобами.
Гэрри был потрясен. Он-то полагал, что новость их обрадует, – одна из важнейших причин создания профсоюзов заключалась в том, чтобы первым делом повысить безопасность труда. Здесь же любое ощущение радости было омрачено недовольством.
Гэрри намеревался выступить на митинге с речью, но вместо этого решил сделать нетривиальный ход. Он объявил открытое обсуждение того, как на самом деле идут дела. Он делился собственными ощущениями, задавал серьезные вопросы и слушал собравшихся. Он смоделировал свое поведение так, как описано в данной главе, и члены профсоюза откликнулись на это. В ходе обсуждения был достигнут консенсус, и стороны в какой-то момент пришли к соглашению о том, что нужно сфокусироваться на безопасности, вовлеченности и повышении квалификации. Каков же был результат?
«В 2012 году мы поставили перед собой цель: к 2016 году показатели вовлеченности членов профсоюза должны были занять место в верхней четверти рейтинга, – говорит Гэрри. – Мы добились этого в 2014-м. Всего полтора года потребовалось для того, чтобы этот показатель вырос до 80 процентов».
Гэрри делает нечто из ряда вон выходящее. Это не укладывается в рамки того, что мы якобы «знаем» о взаимоотношениях менеджмента и профсоюзов. Мы «знаем», что профсоюзы не демонстрируют позитивный подход. Мы «знаем», что откровенные обсуждения не могут быть тем инструментом лидерства, который срабатывает в отношениях с профсоюзами. Но, как показывает нам успех Гэрри, оценить во всей полноте силу искренности и откровенности нам мешают наши стандартные допущения.
Учиться аутентичностиНа семинаре, где мы исследовали роль целостности личности и нравственной силы, я сослался на то, как лидер движения за независимость Индии Махатма Ганди встречал те или иные испытания. Стараясь остановить гражданскую войну, он использовал необычную стратегию, заключавшуюся в том, чтобы изменить себя. Его идеей было жить, воспитывая в себе цельность и нравственную силу.
