Денис Шевчук - Мировая экономика
Их можно условно подразделить на две категории:
первичная деятельность (производство, сбыт, доставка и обслуживание товара);
вторичная деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами и т. д. или выполнение функций инфраструктуры для поддержки другой деятельности, т. е. поддерживающая деятельность).
В зависимости от выбранной конкурентной стратегии определяются способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и вся цепочка ценностей. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют различное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, для продукции отраслей машиностроения большое значение имеют развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание, а для производства моющих средств – реклама (Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Международные экономические отношения: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2006).
Цепочка ценностей фирмы — это система видов деятельности, между которыми существуют связи, возникающие, когда способ осуществления какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности. Управление этими связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.
Фирмы добиваются конкурентного преимущества, если находят новые способы конкуренции в своей отрасли и выходят с ними на рынок, т. е. осуществляют «нововведения». Под нововведением в широком смысле подразумевается совершенствование технологии, способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции и др.
Наиболее типичными причинами новаций, позволяющими достичь конкурентного преимущества, являются:
• новые технологии (производство рентгеновской аппаратуры в Германии);
• новые или изменившиеся запросы покупателей (американские компании быстрого питания);
• появление нового сегмента отрасли (производство малогабаритных многоцелевых автопогрузчиков в Японии);
• изменение стоимости или компонентов производства (изменение соотношения стоимости рабочей силы в странах);
• регулирование на уровне правительства (стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения и др.).
Фирмы, которые первыми отреагировали на изменение структуры отрасли, получают преимущество, позволяющее им использовать эффект масштаба, снижать издержки, создавать фирменный имидж и налаживать отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, а также выбирать каналы распространения, выгодные источники сырья и др.
Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря быстрой реакции на изменение структуры отрасли, часто остаются за фирмой-новатором (Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Деньги. Кредит. Банки. Курс лекций в конспективном изложении: Учеб-метод. пособ. – М: Финансы и статистика, 2006).
В процессе обновления большую роль играет информация, которая конкурентов не интересует или которая им недоступна либо доступна всем, но обработана по-новому.
Продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит:
• от источников конкурентного преимущества.
Преимущества низкого уровня, такие, как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты (производство бытовой электроники в Юго-Восточной Азии). Этого же уровня преимущество основано на использовании эффекта масштаба от применения технологий или оборудования и т. д. При появлении новой технологии такой эффект масштаба быстро исчезает.
Преимущества более высокого уровня (патентованная технология, уникальные товары или услуги, репутация фирмы, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время. Достижение таких преимуществ возможно при условии долговременных и интенсивных капиталовложений;
• от количества имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества;
• от постоянной модернизации производства и других видов деятельности.
Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, внедрение новых технологий корейскими судостроителями позволило снизить затраты на рабочую силу, хотя у Кореи еще было преимущество в этом отношении.
Особенности международной конкуренции
Все, что говорилось выше о конкуренции и конкурентной стратегии, в одинаковой степени может относиться как к внешнему, так и внутреннему рынку. В то же время международная конкуренция имеет некоторые особенности.
М. Портер выделяет два типа отраслей в зависимости от особенностей конкуренции:
• множественно-национальные (multidomestic) отрасли, для которых характерно то, что в каждой стране конкуренция протекает по-разному, т. е. в международном масштабе такая отрасль представляет собой совокупность национальных отраслей. Проводить единую стратегию в таких отраслях невозможно. Примером такой отрасли могут служить сберегательные банки;
• глобальные отрасли, которые имеют единое поле конкуренции по всему миру. В таких отраслях получение конкурентного преимущества приобретает особо важное значение в связи с возможностью его всемирного использования. Именно в таких отраслях необходимо разрабатывать не просто конкурентную стратегию, а глобальную, т. е. вырабатывать и внедрять единый подход к продаже продукции во многих странах. Сам факт функционирования многонациональных компаний (МНК) еще не означает наличия глобальной стратегии, поскольку в множественно-национальных отраслях филиалы МНК действуют автономно.
М. Портер выделяет два способа достижения и использования конкурентного преимущества при глобальной стратегии.
1. Конфигурация деятельности, т. е. размещение различных видов деятельности в разных странах для того, чтобы использовать их особенности.
При сосредоточении различных видов деятельности производство осуществляется в одной стране, а выход на внешний рынок – путем экспорта товаров, при их рассредоточении производство осуществляется в разных странах, а выход на внешний рынок – посредством прямых зарубежных инвестиций.
При размещении видов деятельности страна выбирается по следующим критериям:
минимальная стоимость факторов;
наличие необходимых условий для проведения НИОКР;
возможность получения доступа к специализированным навыкам;
степень развития отношений с клиентами и др.
2. Координация деятельности филиалов, которая включает:
