Яков Паппэ - Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993-2008 гг.
Три существенных приобретения были сделаны в 2001–2002 гг. ЮКОСом в Европе.
Во-первых, он приобрел два инжиниринговых подразделения оказавшейся в состоянии банкротства компании Kvaerner. Во-вторых, были куплены 49 % акций словацкой государственной компании Transpetrol — оператора магистральных нефтепроводов (ей, в частности, принадлежит 500-километровый участок нефтепровода «Дружба»). При этом по договору с владельцем контрольного пакета — правительством Словакии ЮКОС получил три места из пяти в совете директоров. В-третьих, у американской Williams International и правительства Литвы был куплен контрольный пакет акций Мажекяйского НПЗ (Литва) и даны гарантии поставок на него российской нефти. Заметим, что этот НПЗ интересовал российских нефтяников с момента распада СССР, и в течение многих лет основным претендентом на него был «ЛУКойл». То, что ЮКОСу удалось обойти традиционного соперника, рассматривалось тогда многими экспертами не только как серьезный успех в конкурентной борьбе, но и как признание Европой ЮКОСа самой «правильной» среди российских нефтяных компаний.
В 2001 г. было заявлено, что ЮКОС в соответствии с доминирующими тенденциями в мировом ТЭКе намерен превратиться из нефтяной в универсальную энергетическую компанию и потому планирует занять значимые позиции в газовой промышленности и электроэнергетике.
Началом движения в этом направлении стала покупка в том же году 50 %-й доли в компании Urengoil, владеющей лицензией на разработку Яро-Яхинского газонефтяного месторождения в Ямало-Ненецком АО (впоследствии доля ЮКОСа была доведена до 100 %). Примерно через год были совершены две значительно более крупные сделки. В том же Ямало-Ненецком АО под контроль ЮКОСа перешли газодобывающие предприятия «Арктикгаз» (с доказанными запасами 200 млрд куб. м газа) и «Роспан» (работающее на Новоуренгойском и Восточноуренгойском месторождениях с запасами более 560 млн куб. м газа и 96 млн тонн газового конденсата). В последнем из указанных предприятий партнером ЮКОСа стала ТНК с пакетом акций 44 %.
Со второй половины 2001 г. ЮКОС активно скупал также акции региональных энергетических систем, входящих в РАО «ЕЭС России». В середине 2002 г. он владел блокирующими пакетами «Томск-энерго», «Кубаньэнерго», «Белгородэнерго», «Тамбовэнерго», а также 15 % — «Ставропольэнерго».
Кроме того, в рассматриваемый период произошли весьма важные события в плане корпоративного развития ЮКОСа. Во-первых, в течение 2000 г. была завершена консолидация акций дочерних предприятий (см. выше). К концу года доля ЮКОСа (вместе с ВНК) в акционерном капитале «Юганскнефтегаза», «Самаранефтегаза» и «Томскнефти» составила более 95 %, Куйбышевского, Новокуйбышевского и Сызраньского НПЗ — приблизилась к 100 %, а Ачинского НПЗ — превысила 75 %. В сбытовых предприятиях она составляла от 75 до 98 %. В течение 2001 г. осуществлялась конвертация акций дочерних предприятий в акции с очень высоким номиналом. Ее целью было сделать необмененные акции дробными, выкупить их в принудительном порядке и таким образом полностью избавить «дочек» от внешних акционеров. Такая же процедура осенью 2001 г. была начата и на АНХК.
Во-вторых, в конце 2000 г. был выкуплен пакет акций ЮКОСа, оказавшийся в собственности иностранцев после кризиса 1998 г. и сосредоточившийся в конце концов у южноафриканского Standard Bank. После этого, по данным ЮКОСа, более 80 % акций оказались под контролем его менеджмента, в том числе 62 % принадлежали пятнадцати основным акционерам, большая часть которых являлась и высшими менеджерами. Летом 2002 г. ЮКОС раскрыл список основных акционеров. Крупнейшим пакетом владел сам М. Ходорковский, среди прочих акционеров наиболее известными являлись Л. Невзлин (в то время член Совета Федерации), П. Лебедев, В. Шахновский, М. Брудно, В. Дубов (депутат Государственной думы) и С. Муравленко.
В-третьих, ЮКОСу удалось радикально изменить отношение к себе со стороны фондового рынка. В результате конфликта с К. Дартом имидж ЮКОСа у инвесторов с середины 1999 г. на некоторое время стал наихудшим среди всех российских нефтяных компаний. ЮКОС приводился в качестве хрестоматийного примера плохого corporate governance, а с лета 1999 г. до весны 2000 г. в РТС прекратились торги его акциями. Для изменения ситуации ЮКОС реализовал программу выпуска АDR (с соответствующим раскрытием информации) и ввел в совет директоров независимых членов (в том числе иностранцев). А в структуре исполнительных органов появилась должность финансового директора, который, как и председатель правления, назначался и смещался советом директоров (эта должность также предназначалась для иностранных специалистов). Кроме того, были аннулированы осуществленные в прошлом дополнительные эмиссии акций как самой компании, так и ее «дочек», проводившиеся с целью размывания пакетов миноритариев.
В результате принятых мер в отношениях с фондовым рынком произошел перелом. Уже к началу 2001 г. акции ЮКОСа снова были российскими «голубыми фишками». Наглядным показателем этого стала покупка в феврале 1 % акций компании десятым по величине пенсионным фондом США — SWIB. В целом ценные бумаги ЮКОСа оказались самыми популярными из российских на международном фондовом рынке. В результате с февраля по апрель 2002 г. ЮКОС был даже самой крупной по капитализации российской компанией. (В свободном обращении в это время находилось около 20 % его акций, главным образом в виде ADR.)
В неэнергетических отраслях реального сектора активы ИБГ продолжали сокращаться. Зимой 2000 г. «Сибуру» был продан Курганский машиностроительный завод, а летом французские инвестиционные фонды купили принадлежащий группе 50 %-й пакет акций пищевого холдинга «Русский продукт».
Осенью 2001 г. было объявлено также о продаже судоходной компании «Волготанкер» ее менеджменту и о том, что она более не имеет никакого отношения к ИБГ. Однако эта официальная версия выглядит сомнительно. Во-первых, «Волготанкер» — прибыльный и беспроблемный актив, во-вторых, ЮКОС — его крупнейший клиент. На наш взгляд, позволив руководителям «Волготанкера» приобрести его контрольный пакет (и, по некоторым данным, предоставив для этого необходимый кредит), лидеры ИБГ просто изменили их статус и сделали из наемных управляющих младшими партнерами. Таким же образом несколько ранее, вероятно, развивалась ситуация и в компании «ФосАгро», объединившей «Апатит», череповецкий «Амофос», «Воскресенские минеральные удобрения», «Балаковские минеральные удобрения» и несколько других заводов по производству удобрений.
С конца 2001 г. началась новая волна диверсификации деятельности ИБГ. Во-первых, были сделаны первые, хотя и не слишком крупные инвестиции в сектор телекоммуникаций и информационных технологий — создан «Антел Холдинг», объединяющий несколько небольших российских и две зарубежные компании [87]. Во-вторых, были приобретены 50 % акций крупного продуктового ритейлера «Копейка» с целью разместить его новые магазины на своих АЗС.
