Олег Рашидов - Сколково: принуждение к чуду
Работа началась с изучения мирового опыта создания инновационных центров и возможностей его использования в России.
Уже упомянутый профессор Лорэн Грэм в одной из своих работ назвал Сколково «последним спазмом». И его трудно упрекнуть в излишней горячности. Складывалось ощущение, что если «машинка Сколково» не заработает и превратится в гламурный бизнес-центр, то более никто таких денег на возрождение научно-технического потенциала страны не даст. Точнее, не даст при этом президенте и при этом премьере — в ближайшие 10–12 лет. И не потому, что дуракам денег не дают. Как показывает опыт прошлого, дают, и еще как. Просто особого смысла давать уже не будет — не под кого. Складывалось стойкое ощущение, что, создавая Сколково, мы пытаемся ухватить и вытащить с того света то, что по всем законам природы и здравого смысла должно было уже давно исчезнуть, раствориться, сгинуть, как утренний туман. От пика технологического развития некогда великой страны, от Курчатовых и Александровых, прошло без малого полвека. Великие победы советской науки, уникальная школа теоретической физики, блестящие математики, инженеры, гордость за человека знания, амбиции технологической державы — все это давно должно было стать историей, превратиться в красивую легенду. Но вопреки всему это почему-то не умерло до конца и трепыхалось на границе двух миров. Пациент был скорее мертв, но оставлял эскулапам небольшой шанс побороться за свою жизнь.
Может, потому проект «Сколково» для многих людей, имеющих отношение к научно-технической сфере, послужил серьезным сигналом, и они очень активно откликнулись на предложения проектной группы подключаться к обсуждению. Это были представители Ассоциации бизнес-ангелов, российские ученые, имеющие опыт работы за границей, создатели венчурных фондов и технологических компаний — люди, которые понимали, как реально обстоят дела в российской системе высшего образования, в различных областях науки и производства. Участие таких людей должно было помочь детально прописать функциональную среду будущего иннограда.
В какой мере люди, которые занялись Городом, смогли учесть ошибки предыдущих попыток российских чиновников построить инновационную систему в России? Ведь Сколково предстояло стать не просто эффективной структурой в России, которая должна была общаться с изобретателями напрямую. Значение этого проекта было куда большим.
Оказалось, что учли, но не в полной мере. Уже в процессе создания Фонда выяснилось, что прежние усилия государства в этом направлении никто толком не обобщал и не анализировал. А если кто и анализировал, то результаты этих анализов были безвозвратно утеряны. На какие грабли наступали венчурные фонды, созданные в свое время Министерством экономического развития, и сколько раз? В каком болоте сгинули технопарки, и где оно, это болото? Все это было решительно непонятно.
Могли ли люди, занятые строительством Города, рассчитывать на помощь уже действующих институтов развития — например РОСНАНО, РВК, Фонда Бортника, на их опыт, дружеское участие, наконец? Ведь несмотря на то, что фонд «Сколково» создавался как автономная организация и должен был выстраивать свою собственную структуру, было логично, что новый институт развития должен взять все лучшее от других подобных институтов, интегрировать их ресурсы, ведь ресурсы государства, даже такого амбициозного, как наше, небезграничны. Но оказалось, что у людей, которые строили Город, нет доступа ни к достоверной информации о работе этих институтов, ни к их наработкам.
«В этом была какая-то нелепая чиновничья конкуренция, — вспоминал один из сотрудников Фонда. — Может, здесь присутствовали какие-то личные обиды, типа: „Мы тут делали-делали, а теперь придется все отдавать другим“. Та же РОСНАНО заказывала большое количество исследований. Им бы сказать: „Вот, ребята, мы это уже сделали, возьмите“. А ведь ничего не передали, ничего. Почему — непонятно. Ведь это общественное достояние, все делалось на государственные деньги. Доходило до абсурда: мы создаем фонд, на кого нам ориентироваться в таких вопросах, как уровень заработной платы? На институты развития. Что мы можем взять у них для выстраивания своей корпоративной системы? Где взять такую информацию? Вся эта информация была для нас недоступна».
Желанного единения во имя инновационного рывка на первом этапе не получилось. «Тем не менее было принято решение не останавливаться, делать свое дело и дожидаться, когда эта кооперация возникнет естественным образом, — вспоминал один из сотрудников фонда. — Виктор Вексельберг добился решения, по которому в советы фонда были привлечены представители инновационных структур: Иван Бортник, Анатолий Чубайс и Игорь Агамирзян. В надежде на то, что эти люди придут заседать в советы и мы поймем, как они принимают решения и как у них все устроено. План сработал, правда, на налаживание коммуникации потребовалось довольно много времени».
На первом этапе становления проекта было необходимо создать операционную и бизнес-модель Города, проработать его организационную структуру, определиться со стимулами для всех заинтересованных сторон, сформулировать желаемые результаты и вывести показатели, на основании которых можно было оценивать успешность реализации проекта.
Создавать Город было поручено фонду «Сколково» — управляющей компании, которой государство передавало бюджетные деньги, выделенные на проект. Наделенный Федеральным законом «О Сколково» огромными полномочиями, он должен был отвечать фактически за все, начиная от планирования и распределения бюджета, выделенного на создание инфраструктуры, и заканчивая закупкой канцтоваров. И, конечно же, управляющая компания должна отвечать за эффективное развитие инноваций.
На этом этапе для разработки стратегии и операционной модели фонда «Сколково» и его структуры команде Виктора Вексельберга требовались консультанты. Это нормальный бизнес-подход. Очевидно, что при всем уважении к управленческим талантам Вексельберга ни он сам, ни люди, которых он привел с собой из «Реновы», не обладали глубокими компетенциями, необходимыми для создания инновационного центра.
«Проект был очень масштабным и дорогим для государства, — говорил один из экспертов. — Был поставлен довольно жесткий временной график развертывания. Очень важно было уже на старте принять не просто правильные организационные решения. Важно было вообще принять решения. Виктор Вексельберг так устроен: он сначала выслушивает мнения многих людей и только потом формирует свое. Потому на разных этапах, помимо большого количества привлеченных экспертов, в проекте активно участвовали консалтинговые компании: McKinsey & Company, PwC, Booz & Со. Все они так или иначе внесли свою лепту в становление проекта.»
