Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс
В данном разделе необходимо рассмотреть еще один аспект учета затрат, касающийся оценки инноваций по стадиям управления инновационным процессом: инициация, планирование (развитие нового продукта или процесса) и коммерциализация.
На стадии инициации влияние новых идей в целом весьма неясное, а экономический или технический успех оценить еще труднее. Имеется только грубая экономическая оценка, а сбор данных концентрируется первоначально на объемах продаж и распределении рыночной доли. Анализ риска также выполняется на данной стадии и учитывает техническую осуществимость и экономический успех инновации. По-прежнему проблематично проводить точную оценку и распределение расходов и доходов от использования инновации или продукции с ее участием, потому что существуют трудности с их идентификацией.
На начальной стадии оценка инновации обычно сводится к исчислению общей суммы инвестиций и прогнозированию рыночного потенциала. Анализ потенциала предоставляет информацию о будущих поступлениях от реализации инновации, а также об изменении конкурентной ситуации на рынке для компании. Данный анализ имеет поверхностный характер, так как он очень трудоемок и соответственно потребует значительных ресурсов для осуществления, помимо этого он все равно будет повторяться в процессе реализации проекта.
На стадии инициации методы инвестиционной оценки ИНП не всегда приемлемы, так как требуют большого объема детализированных входящих данных. Обычно оценка ограничивается общими сравнениями инвестиционных затрат и поступлений, а также роста потенциала соответствующего рынка, подкрепленного отчетами об анализе риска. Таким образом, документ о затратах предоставляет информацию об ожидаемых финансовых и организационных затратах (табл. 21.6).
Таблица 21.6
Распределение затрат по стадиям управления инновационным процессом
Примечание. В таблице по стадиям реализации систематизированы процессы, сопутствующие учету затрат и результатов ИНП.
На стадии планирования создается и разрабатывается концепция продукта, оцениваются потенциальные доходы от продукции или услуги и рассчитываются операционные затраты. В зависимости от типа инновации доходы могут быть классифицированы по группам покупателей или подсегментам рынка.
Проектная организация позволяет фиксировать и распределять затраты на проект по прямому признаку. Сложнее дело обстоит с накладными расходами и доходами, которые имеют отношение и к другим проектам. В случае взаимосвязанных и сетевых продуктов оценка и распределение вклада инноваций заслуживают особого внимания.
Измерение доходов проекта должно соотноситься с капитальными затратами за весь период проекта и должно быть согласовано с владельцами продукта.
На данной стадии становится возможным использовать методы финансовой математики (NPV, IRR и др.).
При планировании проводится распределение затрат и формирование прогнозов поступлений. Анализ прибыльности инновации фокусируется на отдельных продуктах, предложениях услуг, продуктовых наборах, отдельных сегментах рынка и др. На данной стадии уже существуют детальные сведения о расходах на продукцию и потребностях рынка. Поскольку пул информации совершенствуется, то картина о доходах и расходах становится все более ясной, однако ряд проблем по-прежнему остается. Например, сложность в определении доли вклада в случае взаимосвязанных продуктов также существует. Помимо роста объема информации растет и ее качество.
Управление качеством инновационного проекта
В ИНП управление качеством имеет многочисленные аспекты: функциональные, эстетические, производственные. Для производителя принципиальными характеристиками являются время производства продукции, затраты, основные производственные средства, автоматизация, гарантийные обязательства и т. д.
Особое внимание следует уделять требованиям покупателей к качеству, что совершенно не отражено в стандарте PMBOK. Типичными методами, которые используются для определения предпочтений покупателей, являются фокус-группы и рыночные исследования. Формальные методы включают анализ иерархий, структурирование функций качества (техническая интерпретация предпочтений потребителей).
В УИНП могут быть использованы методы так называемого гибкого управления проектами (lean project management), основанного на концепции «экономичного/гибкого производства» (lean production). Экономичный проектный менеджмент включает следующие концепции:
• необходимость осуществлять работы как можно позднее (JIT);
• минимизировать неэффективность;
• контролировать процесс.
Однако до настоящего времени эта концепция еще не проработана детально. Поэтому в точности оценить вклад такого подхода к УИНП проблематично. По мнению Д. Понса [Pons, 2008], степень использования этой концепции для УИНП обратно пропорциональна уровню динамичности проекта (вероятности изменений).
Управление человеческими ресурсами инновационного проекта
Данный раздел подразумевает систематизацию механизмов по управлению персоналом: определение ответственности, объема и численности исполнителей, а также обеспечение мотивации и обучения сотрудников, разрешение конфликтов и т. д. Однако в стандарте PMBOK отсутствует упоминание о социальных и поведенческих аспектах управления, таких как организационная культура, развитие команды, стили лидерства и т. д.
В ИНП заняты люди с различным «бэкграундом», и задача менеджера обеспечить их слаженную работу. Тем не менее если люди совмещают свою основную деятельность и работу в проекте, то в случае участия в реализации длительного проекта члены команды могут рисковать потерей основного места работы либо испытывать трудности от больших объемов работы.
Формирование команды – один из важнейших факторов успеха проекта, тем не менее наличие матричной структуры в компании не всегда эффективно для реализации проектов по созданию новой продукции. Многие организации используют при планировании управление персоналом с позиции стратегии, так называемое «стратегическое управление персоналом». Методы управления персоналом отвечают требованиям УИНП и ориентированы на инновации.
Проекты по развитию новых продуктов зависят от личного понимания персоналом необходимости в инновациях, что в целом ориентировано на цель компании или хотя бы на конкретный проект. Стратегическое управление персоналом (СУП) обеспечивает признание важности инноваций и создает соответствующую атмосферу в компании.
