Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить их взаимоотношения и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
• Завершающий (completer) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera). Он выделяет четыре основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), «всеобщие друзья» (socializers), «личные друзья» (relaters) и мыслители (thinkers).
Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», так же как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.
Чтобы добиться наилучшего результата в подборе участников проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу, таких же стремительных, либо, наоборот, рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.
У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают множество идей, большинство из которых нереализуемы. «Личные друзья» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.
Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами, присущими членам каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.
Помимо этого менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.
Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть максимально раскрыты и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.
16.3. Мотивация участников проектной команды
Важнейшим вопросом также является мотивация участников проектной команды, теоретическую основу которой составляют известные теории и подходы к мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, модель Портера – Лоулера и др.). Действия менеджера проекта по мотивации участников проекта должны опираться на индивидуальный подход к каждому участнику. Из практики мотивации участников проекта известно следующее:
• Вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников.
• Мотивация премированием (бонусы за результат). Почти то же, что и мотивация вознаграждением, но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
ѻ размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50 % от месячного вознаграждения);
ѻ размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
ѻ условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
ѻ условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
ѻ условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
ѻ условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
ѻ такая премия должна выплачиваться не реже чем один раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
