Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
Польза от проведения оценки заключается в фиксации текущего уровня способностей организации для последующих сравнений. Кроме того, она позволяет выявить разрывы между текущим и желаемым состоянием. За таким анализом потенциала улучшений следует разработка плана действий или перспективной программы BPM, речь о которых пойдет ниже.
На момент написания этого материала насчитывалось свыше тридцати различных подходов к оценке процессной зрелости, используемых множеством консультантов, аналитиков и поставщиков программных продуктов, и этот список продолжает расти. Цель настоящего документа – не перечислить все представленные на рынке методологии, а показать важность проведения оценки с точки зрения фиксации существующего уровня и выработки плана действий по достижению более высокой зрелости. BPM-профессионал должен выбирать подходящую модель исходя из общей стратегии BPM организации. В качестве иллюстрации мы рассмотрим два распространенных подхода к оценке процессной зрелости.
9.2.1. Комплексная модель зрелости способностей (CMMI)
Комплексная модель зрелости способностей[178] – это подход к зрелости процессов, который может использоваться для оценки процессов, проектов или организаций. Патент на CMMI принадлежит Университету Карнеги – Меллон (Carnegie Mellon University). Предлагаемая в ней пятиуровневая классификация является менее жесткой, чем в большинстве других методологий[179]. Эту модель можно использовать в качестве основы для обсуждения в ходе оценки зрелости специфических процессов или предприятия в целом (рис. 9.2).
9.2.2. Модель зрелости процессной организации (PEMM)
Модель зрелости процессной организации[180] была разработана Майклом Хаммером и предложена им в статье «Аудит процессов» (The Process Audit // Harvard Business Review, 2007). PEMM задумана как инструмент в помощь организациям, планирующим и осуществляющим переход к процессам. Эта модель включает один фреймворк для оценки зрелости произвольного бизнес-процесса и другой для оценки зрелости предприятия в целом. Хаммер рассматривает их как два отдельных аспекта зрелости.
Способности предприятия – основополагающие требования к организации в целом, обеспечивающие возможность успешной процессной трансформации.
Процессные предпосылки – компоненты, необходимые для осуществления процессной трансформации в какой-либо области бизнеса.
Способности предприятия складываются из компонент: лидерство, культура, опыт, регулирование. Процессные предпосылки включают следующее: схема, показатели, исполнители, владелец, инфраструктура. Для каждого из перечисленных аспектов Хаммер предлагает четырехбалльную шкалу, что дает возможность оценить интегральную зрелость и управлять ею.
9.3. Процессное обеспечение
Ключом к управлению процессами предприятия является способность развивать процессные способности. Чтобы практиковать управление процессами на уровне предприятия, необходима общая стратегия развития организации. Такая стратегия должна прорабатываться в деталях, и внимания ей следует уделять не меньше, чем самим процессам. Чтобы внедрение BPM проходило гладко, многим организациям не обойтись без полноценного управления изменениями. Хотя это выходит за рамки данного обсуждения, отметим, что профессионалам BPM полезно знать основы управления изменениями и учитывать их при составлении процессной программы. Помимо управления изменениями, должна иметься в наличии инфраструктура управления проектами и программами[181]. Обеспечивающие шаги должны быть прямо прописаны в общем перспективном плане. В качестве иллюстрации мы рассмотрим некоторые важные концепции процессного обеспечения.
9.3.1. Обучение и переподготовка
Пробелы в процессных компетенциях могут потребовать проведения тренингов и обучения по многим направлениям BPM. BPM-профессионалу следует разработать подробный план обучения и переподготовки, охватывающий все составляющие процессного управления. Такой план может включать в себя оценку участников, аннотации курсов и способов их проведения, матрицу обучения и общий подход к накоплению контента и к дальнейшему развитию курсов. У многих крупных организаций есть специальный департамент обучения, который может в этом помочь.
Оценка участников должна проводиться исходя из общей оценки зрелости организации или из выбранной ею стратегии BPM. Она должна охватывать различных заинтересованных лиц, а ее требования должны исходить из процессной стратегии.
Исходя из результатов оценки участников и их потребностей, разрабатываются планы курсов и способы их проведения. Перечень курсов будет сильно зависеть от уровня зрелости участников и от стратегии: диапазон может варьироваться от специального тренинга по технологиям BPM до тренинга «что значит быть владельцем процесса». В зависимости от конкретного тренинга и состава участников, следует рассмотреть различные способы проведения: дистанционное обучение, подкасты, аудиторное обучение, обучение через Интернет.
Затем разрабатывается матрица обучения, которая привязывает участников и цели обучения к конкретным курсам и способам проведения. Также необходимо составить план создания учебного контента и управления им, который войдет в общий план процессного обеспечения.
9.3.2. Маркетинг и коммуникации
Обычное для многих компаний название данной составляющей обеспечения – коммуникации. Однако, учитывая стратегическую важность программ процессного управления и уровень сопротивления, с которыми они сталкиваются, к внедрению идей BPM в организацию следует относиться как к маркетинговой кампании. В рамках данного документа мы не имеем возможности погружаться в различные аспекты маркетинга, но отметим, что профессионал BPM должен разработать план, охватывающий и общую стратегию, и конкретные кампании. Для расширения аудитории следует рассмотреть возможность использования социальных сетей.
9.3.3. Контрольные карты процессов
Контрольные карты позволяют следить за достижением процессом заданных для него целевых показателей. Соответственно, их можно рассматривать как часть процессного обеспечения. Частью общей программы управления процессами являются метрики и ключевые показатели эффективности (KPI), привязанные к целям, определенным в перспективном плане внедрения процессов. Контрольные карты следует использовать для мониторинга за соответствием процессного обеспечения целевым показателям.
9.4. Процессное регулирование
Хотя менеджер процесса и несет ответственность за сквозные действия в рамках процесса, это не отменяет ответственности руководителя подразделения за операционную деятельность. Ответственность менеджера процесса шире, но он не имеет полномочий напрямую командовать руководителями подразделений. Это чревато проблемными ситуациями, и поэтому в распоряжении менеджера процесса должны быть возможности урегулирования разногласий, убеждения несогласных руководителей подразделений и разрешения конфликтов приоритетов и ресурсов.
Способность решать подобные проблемы в значительной степени определяется умением работать с менеджерами, которые склонны видеть только операции своего подразделения, по чему их оценивает руководство. Замечательно, если бы люди всегда были внимательны по отношению друг к другу, но в реальности это не так. Чтобы сгладить эти проблемы, необходимо реализовать систему процессного регулирования, которая будет включать правила, регламентирующие взаимодействие между менеджерами процесса и комитетом по управлению процессом, определение приоритетов и управление эффективностью.
Такие правила будут своими для каждой компании, так как они отражают ее культуру и то, как в ней исполняются процессы. Например, рассмотрим ситуацию, когда вместо выпуска комплектующих собственными силами отдают их производство на аутсорсинг или начинают приобретать их на стороне. Контроль и регулирование процесса изменятся, и эти изменения должны быть задокументированы, согласованы и приняты менеджером процесса. Иначе деятельность комитета превратится в хаос и он не сможет реально управлять процессом.
При этом, каким бы ни было регулирование, следует позаботиться о правильном балансе между контролем и гибкостью. Слишком большая гибкость влечет за собой неэффективное регулирование, а при чрезмерном контроле любая задача превращается в неразрешимую проблему. В любой организации достижение баланса потребует убеждения сотрудников, так как по своей воле ни один менеджер не откажется от свободы действий или от возможности отменять решения. Вот почему так важен консенсус относительно правил процессного регулирования. Поэтому же критично наличие воли у высшего руководства: если власть отсутствует, разногласия становятся неизбежными.
