Спенсер Джонсон - Одноминутный менеджер
– Большинство менеджеров дожидаются, когда работник все сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Если вернуться к примеру с голубем, это все равно, что посадить голубя в клетку и не только ждать, когда он коснется рычажка, чтобы покормить его, но еще периодически наказывать его электрическим током, поддерживая в нем мотивацию.
– Похоже, это не очень эффективный метод, – предположил молодой человек.
– Совсем не эффективный, – согласился Одноминутный менеджер. – Получив несколько ударов током и не зная, чего от него хотят, каким должно быть приемлемое поведение, голубь просто забьется в угол клетки и перестанет шевелиться. Для голубя это враждебная среда, не стоящая того, чтобы рисковать.
– Именно так мы часто поступаем с новыми, неопытными работниками. Мы принимаем их с распростертыми объятиями, знакомим со всеми сотрудниками, а потом оставляем в одиночестве. Мы не только не ловим их на чем-нибудь приблизительно правильном, но периодически «дергаем» их, чтобы они продолжали шевелиться. Это вообще самый распространенный стиль руководства. Вы оставляете человека наедине с самим с собой, ожидая от него хороших показателей, а когда он их не достигает, наказываете его.
– И что происходит с этими людьми? – спросил молодой человек.
– Если вы бывали в какой-либо организации – а вы, насколько я понимаю, бывали во многих, – сказал менеджер, – вы знаете об этом, потому что много раз их встречали. Они работают так плохо, насколько это возможно. Это главная проблема большинства существующих предприятий. Их люди ничего не производят – ни в количественном, ни в качественном отношении. И важной причиной плачевного состояния дел на многих предприятиях является плохое управление людьми.
Молодой человек записывал все это в свой блокнот, размышляя о том, что услышал. Он уже начинал видеть в Одноминутном Управлении то, чем оно и являлось, – практичный инструмент ведения бизнеса.
– Это мне напоминает историю с одним моим другом, – сказал он после некоторой паузы. – Тот позвонил мне, сообщил, что приобрел собаку, и спросил, что я думаю о задуманном им методе ее обучения.
Менеджер не без опаски спросил:
– Как же он собирался это делать?
– Он сказал, что если собака нагадит на коврик, он ткнет ее носом, шлепнет ее свернутой газетой и выбросит через окно кухни на задний двор, где ей и положено это делать. Затем он спросил меня, что, по моему мнению, произойдет в результате такой тренировки. Я рассмеялся, потому что знал, что произойдет. Через три дня собака будет гадить на пол и прыгать в окно. Собака ведь не знает, что ей надо делать, но понимает, что ей лучше вовремя скрыться.
Менеджер смехом выразил свое одобрение.
– Отличная история, – сказал он. – Видите, чем оборачивается наказание, если его применять к человеку, не обладающему опытом и достаточной уверенностью в себе. Если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, мы должны не наказывать его, а вернуться к Одноминутной Целеустановке и удостовериться, что он понимает, чего от него ожидают и что означает хорошо выполненная работа.
– И после этой повторной Одноминутной Целеустановки вы снова стараетесь поймать его на том, что он что-то делает приблизительно правильно? – спросил молодой человек.
– Именно так, – согласился Одноминутный менеджер. – В самом начале вы всегда стараетесь создать ситуации, где была бы уместна Одноминутная Похвала. – Тут менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и продолжал: – Вы полны энтузиазма и схватываете на лету. Мне нравится делиться с вами секретами Одноминутного Управления, – они оба улыбнулись. – Одноминутную Похвалу сразу узнаешь, если слышал раньше.
– Полагаю, похвалы доставляют вам больше удовольствия, чем выговоры, – смеясь, произнес молодой человек.
– Мне кажется, теперь я понимаю, почему Одноминутные Цели и Одноминутные Похвалы работают, – продолжал он уже серьезно. – Они мне действительно кажутся очень разумными.
– Хорошо, – сказал Одноминутный менеджер.
– Но я не могу представить, почему работают Одноминутные Выговоры, – произнес молодой человек.
– Позвольте, я вам кое-что о них расскажу, – сказал Одноминутный менеджер.
Почему Одноминутные Выговоры работают
– Есть несколько причин, почему Одноминутный Выговор столь эффективен. Во-первых, – пояснил Одноминутный менеджер, – Одноминутный Выговор обеспечивает немедленную обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же, после того как замечаете его неправильное поведение. Не дело держать камень за пазухой, накапливая отрицательные эмоции по поводу чьей-либо плохой работы.
– Именно тот факт, – продолжал он, – что обратная связь обеспечивается немедленно, является важной составляющей эффективности Одноминутного Выговора. Если наказание запаздывает, оно уже не может эффективно повлиять на будущее поведение. Большинство менеджеров именно держат камень за пазухой; они накапливают свои претензии, чтобы в один прекрасный день, когда подойдет срок анализа деятельности или просто когда «пазуха» переполнится, выложить все карты на стол. Они обрушиваются на работников, перечисляя все то, что они делали неправильно за последние несколько недель или месяцев.
Молодой человек глубоко вздохнул и сказал:
– Это правда.
– А потом, – продолжал Одноминутный менеджер, – менеджер и подчиненный начинают кричать друг на друга, высказывая обоюдные претензии, или тихо расходятся, тая в сердце ненависть. Работник в такой ситуации не чувствует обратной связи, не проникается тем, что и когда он сделал неправильно. Это фактически тот же стиль руководства «оставить одного и дергать», о котором мы говорили выше.
– Я хорошо это знаю по себе, – ответил молодой человек. – И, конечно, хотел бы этого избежать.
– Согласен с вами, – произнес менеджер. – Только если менеджеры вмешиваются своевременно, они могут повлиять на поведение работника так, чтобы он не ощущал себя раздавленным. Только так он сможет почувствовать обратную связь. Вот почему я всегда отношусь к анализу деятельности как к непрерывному процессу, а не кампании, которую проводят раз в год.
– Итак, одна из причин, почему Одноминутный Выговор работает, в том, что человек, получающий выговор, чувствует обратную связь, поскольку когда менеджер высказывает претензии вовремя, они представляются более справедливыми и понятными, – обобщил молодой человек.
– Да, – сказал менеджер. – И, кроме того, когда я выношу Одноминутный Выговор, я никогда не задеваю чувства собственного достоинства человека, не нападаю на его личность. Поскольку его личное достоинство не подвергается сомнению, он не ощущает необходимости защищаться. Я выговариваю только за поведение, за неверное действие.
– Очень часто, дисциплинируя людей, менеджеры топчут личность. Цель же Одноминутного Выговора – сохранить личность, устранив лишь неверное действие.
– Вот почему вторую половину выговора вы превращаете в похвалу, – сказал молодой человек. – Поступки человека плохи. Но сам он хорош.
– Да, – согласился Одноминутный менеджер.
– А почему бы вам не поменять местами эти половины – сначала хвалить, а потом упрекать? – предложил молодой человек.
– По какой-то причине это не срабатывает, – возразил менеджер. – Некоторые люди называют меня «приятным и суровым» менеджером. Но точнее было бы назвать меня «суровым и приятным».
– Суровый и приятный, – повторил молодой человек.
– Да. Это старая философия, подтверждаемая тысячелетним опытом. Она хорошо иллюстрируется историей, происшедшей в Древнем Китае. Как-то один император решил назначить себе заместителя. Он назвал его первым министром и сказал ему следующее: «Почему бы нам не разделить обязанности? Ты будешь наказывать, а я вознаграждать». Первый министр ответил: «Прекрасно. Я буду только наказывать, а вы вознаграждать».
– Кажется, мне эта история начинает нравиться, – сказал молодой человек.
– Обязательно понравится, – ответил Одноминутный менеджер с понимающей улыбкой.
– Вскоре, – продолжал менеджер, – этот император заметил, что когда он кого-то просит что-либо сделать, тот может сделать, а может и не сделать. Однако когда свое слово вставляет первый министр, люди спешат выполнять. Тогда император вызвал к себе первого министра и сказал ему: «Почему бы нам опять не разделить задачи? До сих пор ты за все наказывал. Теперь я буду за все наказывать, а ты вознаграждать». Так император и первый министр поменялись ролями. И спустя месяц первый министр стал императором. Император был приятным человеком, мягким, добрым, а тут начал за все наказывать. Люди сказали: «Что случилось с этим старикашкой?» – и свергли его с престола. Когда зашел разговор о том, кем его заменить, люди сказали: «Все знают, кто сейчас самый добрый – первый министр» – и объявили его императором.
