Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
Это напоминает мне переход от холостяцкой жизни к семейной. Пока вы одиноки, вы можете сосредоточиваться исключительно на собственных потребностях. Как только у вас появляется семья и особенно дети, фокус резко меняется. Вы не можете больше вести себя так, будто по-прежнему принадлежите лишь себе.
Посмотрим на это с другой стороны. Когда компания становится публичной и менеджмент отделяется от собственников, их интересы также раздваиваются. И менеджеры, не являющиеся собственниками, должны перефокусироваться.
Теперь владельцы стали стейкхолдерами, поскольку их долгосрочные обязательства более не существуют. Цель существования компании заключается в удовлетворении потребностей клиентов, так как, чтобы остаться жизнеспособной, организация нуждается в их долгосрочной лояльности. Акционеры могут внезапно изменить политику своих вложений. Компания не имеет возможности вести себя столь гибко. Она должна беспокоиться о своих клиентах, поскольку именно их лояльность обеспечивает ее долгосрочное выживание.
Этот веский аргумент имеет множество последствий. Одно из них заключается в том, что состав совета директоров должен быть пересмотрен. Он обязан представлять интересы клиентов, стейкхолдеров и собственников – как в Израиле, где каждый совет директоров публичной компании включает представителя местного сообщества и назначается фондовой биржей, а не избирается акционерами.
Возвращаются ли они?
Чтобы быть результативным менеджером, спросите себя, зачем существует ваша организация. Кто ее стейкхолдеры, чьи ресурсы и поддержка ей нужны и с чьими интересами вам придется иметь дело? Кто ее реальные клиенты или покупатели, чьи потребности вы должны удовлетворить? Это ваша цель и вы можете измерить ее повторными продажами. Возвращаются ли ваши клиенты? Если речь идет об НКО, когда у людей может и не быть выбора, спросите себя, вернулись бы они к вам, имея его.
Вы должны внимательно следить за всеми стейкхолдерами, чтобы убедиться, что они не ослабляют вашу способность обслуживать эту группу. Помните: стейкхолдеры – это скорее сдерживающий фактор, нежели клиентская база. Не задавайтесь вопросом, кому вы стараетесь услужить, чтобы защитить самого себя. Спросите лучше: «Кому я стараюсь служить?» Это и есть цель вашего бизнеса.
А теперь сфокусируйтесь на переменчивых потребностях ваших клиентов (покупателей).
Измеряя успех[25]
Одно из основных отличий коммерческих организаций от НКО в том, что последние не генерируют прибыль и, соответственно, не могут использовать ее как критерий успеха. В соответствии с общепринятым мнением это лишает их преимущества.
Я не готов принять подобную мотивировку. Более того, я воспринимаю это как абсолютное непонимание процессов руководства динамикой организаций.
Вне зависимости от того, коммерческое это предприятие или некоммерческое, хорошо управляемая организация должна быть результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Это справедливо в том числе и для семьи, и для общества в целом. Таким образом, прибыль – это не обязательно хороший критерий измерения результативности или эффективности, а иногда она и вовсе не попадает в поле зрения.
Если мы понимаем, что именно является залогом успеха в процессе руководства, то в контексте ролей, которые менеджмент и лидерство должны обеспечить, у НКО и коммерческих предприятий много общего.
Пример коммерческой организации
Прежде всего давайте обратимся к измерению успеха для коммерческой организации. Если вы спросите ее лидеров, для чего они существуют, типичный ответ – «прибыль». Но все мы уже должны знать, что это неправильный ответ. Прибыль – это как табло в теннисном матче: вы не можете выиграть, созерцая табло, вместо того чтобы следить за мячом. Многие менеджеры вскарабкались на высшие управленческие позиции, изучая финансы или бухгалтерию, но ничего не понимая в администрировании. И если они просто следят за цифрами, то это очень опасно для компании. Но что такое в данном случае «мяч»? Это удовлетворение потребностей клиентов.
Если вы стабильно отвечаете их требованиям, то вы результативны. Делая это эффективно за счет хорошего администрирования, то есть роли (А), организация будет прибыльной в краткосрочной перспективе. Почему? Компания, удовлетворяющая на конкурентном рынке потребности своих клиентов по более низкой себестоимости, чем воспринимаемая ценность этих потребностей, имеет добавленную ценность, которая измеряется генерируемой прибылью.
Другими словами, прибыль в рыночной экономике – это добавленная ценность, то есть разница между ценой и издержками.
Пример некоммерческой организации
Как это применимо к НКО?
У них есть клиентская база (сообщество, для которого они обеспечивают сервис), и они тоже должны удовлетворить потребности этих клиентов.
Вопрос лишь в том, какова цена, которую люди готовы заплатить, чтобы удовлетворить эти потребности. В случае с некоммерческой организацией ее трудно разглядеть, однако цена существует на все.
Все НКО должны спросить себя, какое сообщество они обслуживают и сколько люди в этом сообществе готовы заплатить, чтобы удовлетворить свои потребности. Цена не обязательно выражается в деньгах. Это может быть их эквивалент – время, усилия, трудности или даже боль. Это может быть время, которое люди готовы ждать, чтобы выяснить, будет ли их заявка на финансирование подтверждена.
Например, как долго люди готовы ждать в очереди в больнице? Когда я работал над планированием лечебных учреждений для Ганы, я изучал, сколько километров люди готовы пройти, чтобы получить лечение в клинике. В этом и выражалась цена.
Итак, вместо того чтобы говорить: «Мы не используем прибыль как критерий оценки» – НКО должны спросить себя:
1. Кого мы обслуживаем?
2. Какова цена, которую клиенты готовы заплатить за обслуживание?
3. Помогаем ли мы им самым эффективным образом из возможных (мы результативны? Мы эффективны?)?
4. Добавляем ли мы ценность?
Краткосрочная или долгосрочная прибыль?
Коммерческие организации замеряют свою успешность по краткосрочной прибыльности, добавленной ценности. НКО должны оценивать себя по менее существенным, но все же реальным характеристикам, спрашивая, привносят ли они дополнительную ценность наилучшим образом.
По сравнению с лидерами коммерческих предприятий лидеры НКО должны гораздо сильнее полагаться на себя и свою честность.
Это непростые вопросы, которые зачастую требуют больше самодисциплины, честности и прозрачности, чтобы измерить эквивалент цены, чем это практикуется при подсчете прибыли. Действительно ли НКО понимает потребности сообщества, которому служит? Осознает ли она, что именно должны претерпеть люди в этом сообществе, чтобы получить помощь? Делает ли все от нее зависящее для удовлетворения их потребностей наиболее эффективным образом?
Есть еще и дополнительная сложность. Многие НКО – особенно государственные агентства – по сути являются монополистами на ту услугу, которую предоставляют. Так что их клиенты могут, даже вынуждены платить гораздо более высокую цену (в виде потраченного впустую времени или нервов), чем если бы этот сервис был частным и конкурировал с другими подрядчиками.
По сравнению с лидерами коммерческих предприятий руководство НКО должно гораздо больше полагаться на себя и свою честность. Их замеры успеха базируются исключительно на том, насколько честно они оценили свою работу.
Общие долгосрочные проблемы
Чтобы быть результативным и эффективным в долгосрочной перспективе, коммерческая организация должна определить будущие потребности своих клиентов, она должна быть органически структурирована, чтобы в ней не было незаменимых и компании ничто не угрожало, если какая-то ее часть столкнулась с трудностями.
То же самое относится и к НКО. Некоммерческие организации должны четко знать, могут ли они идентифицировать будущие потребности определенного сообщества и достаточно ли проактивны, не отстают ли от времени. Структурированы ли они таким образом, чтобы уход из организации учредительного директора не помешал ей выжить в долгосрочной перспективе?
Иными словами, существует довольно много сходства между коммерческими и некоммерческими структурами. Основная же разница заключается в интерпретации различных ролей, которые требуются организации, чтобы быть результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
(I) перед (E): второй взгляд на интеграцию[26]
Существует миф, будто американцы могут решить любую проблему, если имеют инновационную технологию и дадут волю человеческой изобретательности.
