Оливье Массело - Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха
Возьмем, к примеру, Google, Microsoft, Facebook или один из других успешных стартапов. Их отличительной особенностью является забота о людях: такие компании организуют для сотрудников места для отдыха или занятий спортом, используют эргономичную мебель или интерьеры «в стиле дзен» – все это призвано повысить мотивацию сотрудников.
Скандинавские корпорации, предложившие своим сотрудникам полезные бонусы (например, детские сады непосредственно в офисе компании или отпуск по уходу за ребенком для молодых отцов), в 2010 году после финансового кризиса показали средний рост в 7 %, что вдвое больше, чем, например, у немецких компаний!
Чаще всего заботу о самочувствии и нуждах своих сотрудников проявляют совсем молодые компании (стартапы). Их лидеры являются одновременно и собственниками и нередко, чтобы гарантировать правильную мотивацию сотрудников, дают им возможность приобретения опционов на акции компании.
В больших корпорациях ситуация выглядит совсем иначе. Возможно, из-за того, что их лидеры лишены возможности принимать решения. Капитал корпорации находится в руках акционеров, которые нередко оказываются алчными приверженцами традиционных взглядов и рассматривают сотрудников лишь в качестве незначительной части имущества компании.
Тем не менее следует отметить, что такая страна, как Германия, поощряет программы участия сотрудников в прибыли компании. Например, немецкие автомобильные концерны «Мерседес» и «Ауди» в марте 2011 года выплатили каждому из своих работников бонус в размере трех с половиной тысяч евро и шести тысяч евро соответственно в качестве доли от прибыли компании. Как раз сейчас, когда я пишу эти строки, во Франции ведутся горячие дебаты вокруг этого случая.
От возраста организации и ее приверженцев во многом зависят их способность открыться для чего-то нового и готовность к спокойным и мирным переменам. Чем старше корпорация и ее сотрудники, тем крепче они держатся за привычный для них режим выживания. Они убеждены, что мир суров и враждебен, в нем нужно страдать и приспосабливаться, а все разговоры о возможности гармонии не что иное, как «юношеские капризы» молодых людей, которые еще не столкнулись с суровой реальностью.
Я сталкивался с подобным отношением уже бессчетное количество раз. Подобные мысли высказывает, за редким исключением, каждый пожилой исполнительный директор, и ему приходится затем долго и тяжело расставаться со своей привычной скорлупой для того, чтобы начать процесс развития. Нейрокогнитивный и поведенческий подход отмечает возрастную радикализацию «индивидуальных особенностей характера», их переход на «темную сторону». Другими словами, это означает, что простая заинтересованность в результате превращается в отвращение к неудаче, что делает невозможным любой дальнейший рост или развитие. Мы разберемся подробнее с этим явлением в главе о мотивации в четвертой части этой книги. Ведущие инновационные компании сегодняшнего рынка уже убедились в том, насколько важно для успеха точное соответствие целей организации целям ее приверженцев.
Принцип «действие/противодействие» работает как в традиционной физике, так и в микроскопическом пространстве квантов. Ограничивая возможности человека удовлетворить собственные потребности, организация тем самым ограничивает собственные возможности в достижении наилучших результатов и рано или поздно исчезает, не в силах справиться с возникшими проблемами.
Стремление выиграть «здесь и сейчас» дает лишь краткосрочные результаты; подобный подход не принимает во внимание проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Бессознательное игнорирование индивидуальных потребностей человека ведет к быстрому росту «расстройств», которые мы наблюдаем на примере современного глобального общества, пораженного унынием, насилием, загрязнением окружающей среды, экономическими, финансовыми и политическими кризисами, изменениями климата…
Напротив, дальновидность и постоянство помогают расти организации, ее приверженцам и всему человеческому обществу, потому что в действительности стремление организации тоже создает результат.
1.4. Результаты использования Нейрокванта
Вот первый – пока неполный – список последствий применения концепции Нейрокванта, когда удовлетворены обоюдные потребности человека и организации. Каждый из этих пунктов, так же как и использованные методики, мы подробно рассмотрим в оставшейся части книги:
✓ отношения победитель/победитель;
✓ общая долгосрочная перспектива;
✓ спокойствие духа как человека, так и организации;
✓ здоровье человека и организации;
✓ корпоративный дух;
✓ внутренняя мотивация;
✓ инициативность;
✓ свободная внутренняя коммуникация;
✓ лаконичная внешняя коммуникация;
✓ обоюдное развитие;
✓ более эффективное использование ресурсов;
✓ снижение стоимости человеческих ресурсов;
✓ снижение затрат на здоровье;
✓ использование талантов и способностей каждого человека;
✓ увеличение срока работы сотрудников в компании;
✓ уменьшение проблем и нарушений;
✓ имидж/позиционирование компании;
✓ гибкость;
✓ доходность;
✓ для общества в целом – снижение затрат на здравоохранение;
✓ снижение риска развития психических расстройств (стресса, агрессии);
✓ для будущих поколений – просто возможность жизни и процветания… и т. д.
1.5. Выводы
Цель Нейрокванта – помочь человеку создать вокруг себя счастливую, отвечающую всем его запросам реальность при помощи инструментов из области квантовой физики и нейробиологии.
Счастливая и полноценная реальность включает не только материальную составляющую, подразумевающую удовлетворение основных физиологических потребностей человека, но и нравственный аспект, связанный с нашими психологическими потребностями.
Человек действует во благо собственного развития и развития организации, когда его потребности удовлетворены.
Аксиома 1: Человек – это организация, организация – это люди.
Аксиома 2: Человек и организация тесно связаны и неделимы.
Ни одна организация – государственная, религиозная, финансовая, медийная, гуманитарная, интеллектуальная и т. д. – не может существовать без активного участия человека.
Организации предоставляют человеку полезные, а иногда даже жизненно необходимые услуги и продукты.
Аксиома 3: Удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности.
Если человек не чувствует гармоничной связи с организацией, ему остается лишь два варианта: либо забыть о том, «кто он есть», либо покинуть организацию.
Аксиома 4: Когда потребности человека удовлетворены, он питает организацию позитивной энергией, свободной от любых побочных разрушающих сил.
Человек, который думает об организации в негативном ключе, отдает ей негативную энергию, избыток которой приводит к появлению внешнего сопутствующего вреда.
Под внешним сопутствующим вредом мы подразумеваем все, что не сделано, но могло бы быть сделанным.
Аксиома 5: Позиция организации гораздо более устойчива, когда ее цели совпадают с целями ее приверженцев.
Когда все составляющие индивидуальности находятся в мире и согласии друг с другом, человек в процессе мышления продуцирует креативную энергию, которая привлекает к нему все, чего он ни пожелает.
Когда приверженцы маятника разделяют его цели, их совместные действия меняют реальность в соответствии с коллективными стремлениями.
Стремление организации тоже создает результат.
Часть 2. Нейроквант в повседневной жизни
Во второй части этой книги я хотел бы провести параллели между традиционными для нашего общества коллективными убеждениями и принципами Нейрокванта. О конкретном применении этих принципов мы будем подробно говорить в пятой части книги.
2.1. Равновесие и значимость
В природе все находится в равновесии. В действительности все вокруг нас стремится к состоянию покоя или равновесия, что препятствует хаосу. Равновесие может быть динамичным или статичным. Первое понятие относится к движущимся объектам, а второе – к инертным. До тех пор пока у инертного тела есть три неподвижные точки опоры, оно будет оставаться в состоянии статического равновесия. Для живых существ любые взаимодействия – это движения, совершая которые они постоянно стремятся к равновесию.
