Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
171
См.: Alfred Rappaport, Michael J. Mauboussin. Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better Returns. Мы уже говорили об этом в первой главе, но эту мысль стоит повторить еще раз. Поскольку рыночная цена акций дисконтируется с учетом предполагаемых показателей роста, компании, чьи показатели роста просто соответствуют ожиданиям инвесторов, смогут обеспечить своим акционерам всего-навсего среднерыночный уровень прибыли. Верно, что у компаний, которые растут быстрее, чем ожидают акционеры, более высокий уровень прибыли, чем у тех, которые растут медленнее. Но в действительности самые высокие доходы получают акционеры, владеющие акциями компании в тот момент, когда становится ясно, что прогнозируемые показатели роста компании были ниже реальных.
172
Сокращение расходов также обеспечивает компании более высокие прибыли, чем ожидают инвесторы, что, в свою очередь, положительно скажется на стоимости акций. Но мы относим такой ход к поддерживающим инновациям: он позволяет ведущим компаниям зарабатывать деньги тем способом, на который ориентирована вся их структура. Инвесторы обычно ожидают совершенствования работы любой компании, поэтому реальность такова, что повысить стоимость акций за счет совершенствования работы компании возможно, но это будет просто переход на новый уровень цен, после чего цена на нем и застынет. Чтобы кривая стоимости акций резко пошла вверх, нужна «подрывная» стратегия.
173
Это верно в ситуации поддерживающих инноваций: очень важно активно вкладывать деньги до того, как продукт будет выведен на рынок. То есть сначала необходимо обеспечить вашим продуктом все каналы реализации и убедиться, что вы можете обеспечить объем предложения в соответствии со спросом. Но в случае «подрывной» стратегии все выглядит иначе.
174
См.: Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1998.
175
Этой темой много занимался профессор Роберт Каплан и его коллеги; они предлагали для оценки долговременных финансовых перспектив предприятия использовать специальный инструмент – Balanced Scorecard, не прибегая к финансовым отчетам (см.: Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2001).
176
Когда мы говорим, что менеджер должен действовать согласно теории, а не ждать, пока у него появятся надежные количественные данные, мы совершенно не имеем в виду, что менеджеры должны обходиться вообще без всяких цифр. Детальные количественные оценки операций сложившегося бизнеса жизненно необходимы для получения прибылей при продвижении продуктов поддерживающих инноваций в верхние сектора рынка, и принимать решения для таких линий бизнеса надо как раз на основе анализа финансовых показателей. В рамках процедуры «планирования в условиях неизвестности» финансовые модели деятельности «подрывного» бизнеса и результатов этой деятельности помогают менеджеру понять, какие из исходных предпосылок оказываются ключевыми. Но мы так настаиваем на применении теории в процессе принятия решений, потому что уверены: хорошая теория помогает руководителю интерпретировать количественные данные со стратегической точки зрения, что без применения теории выглядело бы бездоказательно или недостаточно обоснованно. Кроме того, теория помогает при анализе абстрагироваться от «информационного шума» – второстепенных и ничего не значащих данных.
177
Как мы уже говорили в шестой главе, обучение менеджеров без отрыва от производства, то есть «подрывная» стратегия с освоением новых рынков в области образования, скорее всего будет модульной, неинтегрированной индустрией, а значит, доходной областью будет совсем не архитектура и разработка курсов. А при этом большинство бизнес-школ пытаются конкурировать на этом рынке, предлагая разработку курсов для крупных корпораций, которые можно приспособить к потребностям клиентов. На наш взгляд, этим бизнес-школам очень нужна хорошая теория. В сложившейся ситуации невыгодно просто продавать статьи и исследовательские труды – надо предлагать продукты с добавленной стоимостью, учебные модули, с помощью которых десятки тысяч людей, проводящих обучение в корпорациях, могли бы быстро создавать курсы нужной направленности, чтобы сотрудники любой корпорации могли а в любой момент освоить необходимый материал. Надо также разработать интересные и действенные методики для преподавателей, чтобы ни один из студентов, обучающихся без отрыва от производства, не захотел бы и думать о поступлении в бизнес-школу. История бизнес-образования также говорит о том, что если бы издательские отделы бизнес-школ пошли по этому пути, это была бы очень эффективная и прибыльная стратегия, которая позволила бы этим организациям опередить в конкурентной борьбе обычные университеты.
178
По вопросу о том, как сказывается на работе компании слияние и приобретение новых бизнес-единиц, существует огромная литература, и авторы удивительным образом сходятся во мнениях. Во многих работах показано, что слияние отрицательно влияет на стоимость компании (см., например: Michael Porter. From Competitive Advantage to Competitive Strategy//Harvard Business Review 65, № 3 (1987), 43–59; J.B. Young. A Conclusive Investigation into the Causative Elements of Failure in Acquisitions and Mergers//Handbook of mergers, Acquisitions and Buyouts/Eds. S.J. Lee, R.D. Colman. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981, 605–628). В лучшем случае выигрывает тот, кто продает (см., например: G.A. Jarrel, J.A. Brickley, J.M. Netter. The Market for Corporate Control: The Empirical Evidence Since 1980//Journal of Economic Perspectives 2 (1988), 21–48; M.C. Jensen, R.S. Ruback. The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence/Journal of Financial Economics 11 (1983), 5-50). Даже если приобретаемые предприятия были с точки зрения обычных стратегий выбраны верно, есть серьезные основания ожидать, что организационные проблемы не позволят в полной мере воспользоваться всеми преимуществами сделки (см., например: Anthony B. Buono, James L. Bowditch. The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1988; D.J. Ravenscraft, F.M. Scherer. The Profitability of Mergers//International Journal of Industrial Organization 7 (1989), 101–116).
179
Мы вовсе не утверждаем, что приобретение новых предприятий может помочь компании решить проблему роста. Как мы уже отмечали в нашей книге, даже приобретение вполне успешного зрелого бизнеса не изменяет траекторию кривой роста корпорации: уровень доходов повышается, но кривая не пойдет резко вверх, а останется на этом уровне. В конце 1990-х годов компания Cisco избрала другую стратегию, отличную от той, которую мы рассматривали на примере группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson. Маршрутизаторы пакетной связи компании Cisco создали мощную подрывную волну по отношению к компаниям Lucent и Nortel, которые производили оборудование для коммутируемой телефонии. Большинство приобретаемых компанией Cisco предприятий были поддерживающими относительно бизнес-модели компании и ее рыночному позиционированию – в том смысле, что покупка этих предприятий способствовала более быстрому и прибыльному продвижению Cisco в верхние сектора рынка. Но ни одна из этих компаний не стала платформой для реализации «подрывной» стратегии.
180
В частности, к такому выводу приходит профессор Дональд Н. Салл в своей недавней книге (см.: Donald N. Sull. Revival of the Fittest. Boston: Harvard Business School Press, 2003).
181
На самом деле, нас беспокоит, что именно благодаря такой логике рассуждений высшее руководство компании Hewlett-Packard объединило бизнес-единицы в составе компании в несколько крупных подразделений. Такая реорганизация, без сомнения, позволила снизить расходы, но на наш взгляд, она же спровоцировала конфликт между системами ценностей в тот момент, когда компании очень важно было создать новые бизнесы быстрого роста. В то же время – еще один пример важности хорошей теории – деление компаний на «большие» и «маленькие» – ошибочная классификация в том случае, когда вы хотите сравнить преимущества разных видов слияний или достоинства небольших единиц, создаваемых как ответвления крупной компании. Да, консолидация действительно позволяет значительно снизить расходы, но, как мы пишем в этой главе, она может отрицательно сказаться на ценностях организации в том смысле, что система ценностей укрупненных организаций исключает «подрывной» рост. Небольшие организации, а также и крупные, которые состоят из нескольких более мелких единиц, могут легче усвоить ценности, допускающие применение «подрывной» стратегии. Однако, как мы указываем в пятой и шестой главах, такие организации должны также справляться с требованиями, предъявляемыми взаимозависимой архитектурой, что лучше получается у крупных интегрированных организаций. На наш взгляд, все это вопрос компромиссов: они неизбежны, когда вы понимаете, какие действия требуются от вас в сложившейся ситуации, и выбираете подходящее решение для самых насущных проблем.
