Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
По мере того как проект продвигается вперед, руководителям надо сосредоточить внимание на своих бизнес-подразделениях и на моделях более низкого уровня, содержащих информацию для автоматической генерации информационных систем или спецификации для их разработки.
Это позволяет объединить рабочие потоки и деятельность подразделений в процесс и привести их в соответствие с бизнес-функциями и бизнес-способностями, в свою очередь связанными со стратегией.
Всесторонний взгляд на новую схему – от концептуального уровня до физической деятельности и обратно к концептуальному уровню – позволяет контролировать соответствие схемы стратегии на всех этапах ее проектирования.
В ходе такого расширяющегося вовлечения пользу проекту принесет следующее.
1. Бизнес-архитектура и бизнес-архитекторы (вопросы стратегии и ее влияния на бизнес).
2. Следом идут процессная архитектура и процессные архитекторы (анализ текущей операционной деятельности и планируемых изменений).
3. Изменения в бизнесе требуют подключения корпоративных ИТ-архитекторов (обеспечение бизнес-потребностей средствами IТ).
Следует предусмотреть участие перечисленных лиц в концепции и в плане проекта, наряду с руководителями различных рангов (высших, среднего звена, низовых).
Команде надо также подумать о принятии формальной проектной методологии BPM, основанной на BPMS, которая поможет управлять изменениями. Это может быть собственная методология, если таковая уже имеется (при этом IТ-методологии наподобие Agile не считаются), или сторонняя методология, если ее приобретение оправданно. Главное – определить систему координат для проекта и его задач. Такая методология должна включать формальные действия по управлению изменениями, направленные на вовлечение широкого круга сотрудников и превращение их в сторонников.
План проекта трансформации будет основываться на задачах и рекомендациях проектной методологии BPM/BPMS, адаптированной с учетом конкретики проекта, стандартов и культуры компании и финансовых реалий.
Проектной команде также рекомендуется определиться с методами, которые будут использованы в ходе анализа и проектирования (цепочка создания ценности, бережливое производство, шесть сигм, CMM, ABC и т. п.), и с областью их применения.
Поскольку эти методы станут составной частью проекта, их необходимо предварительно обсудить, добиться их понимания и одобрения. Последующее регулирование[135] призвано гарантировать, что каждый следует плану и остается верен принятым на себя обязательствам.
Изменения в бизнес-стратегии, бизнес-способностях и функциях являются ключевыми факторами успеха, они закладывают основу требований к трансформации. Эти требования и ключевые факторы успеха закладываются в план проекта, от них отталкиваются анализ и проектирование.
7.4.1. Заложите в операционную деятельность готовность к изменениям
Требования к трансформации и ключевые факторы успеха закладывают основу перемен, но они не обеспечивают фактическую способность осуществлять изменения.
Трансформация должна происходить на всех уровнях процесса или бизнес-способностей, охватываемых проектом. Здесь следует применять подход сверху вниз, так как работа, которая выполняется сегодня, завтра может оказаться просто не нужна. Фундаментальное переосмысление подвергнет сомнению всё и предложит новые способы ведения бизнеса, включая автоматизацию и аутсорсинг. Результирующий процесс может включать работы, сильно отличающиеся от сегодняшних. При таком подходе к трансформации, когда ни одна идея не отбрасывается, от менеджеров и членов команды требуется выйти из круга привычных представлений и выдвинуть новые идеи о ведении бизнеса, основанные на зарождающихся концепциях и технологиях. Такому критическому и нестандартному мышлению способствует BPM, основанный на использовании BPMS, и подход к изменениям и непрерывному совершенствованию, который он с собой несет.
Но ключ к настоящей трансформации – творческое применение знаний о том, как работает бизнес. На всех уровнях, включая рынки, законодательство, технологии. Включая знания как текущего состояния, так и всех предсказываемых экспертами изменений. Творческое применение этих знаний и есть та креативность, которая определяет разницу между командами и компаниями.
Команда, состоящая из креативных людей, будет инновационной, и их идеи будут сильно отличаться от идей более традиционных команд. Одно из различий – отсутствие каких бы то ни было границ. Поэтому рекомендуется включать в команду людей с опытом трансформации, даже из других отраслей. Они имеют обыкновение все подвергать сомнениям и предлагать новые идеи, основанные на альтернативной точке зрения.
Креативность и инновационность заставят команду взглянуть на операционную деятельность по-новому. Многие идеи окажутся нереализуемыми. Другие просто не будут работать. Некоторые окажутся неприемлемыми для культуры компании. Но даже в отвергнутых идеях найдутся крупицы золота. Их можно извлечь и включить в проект, внеся в схему такие изменения, которые в противном случае не пришли бы в голову.
Критическое отношение и обучение отмечают переход от проекта трансформации к деятельности, запрограммированной на изменения. Как бы хороша ни была новая схема, она, как и любая схема, быстро устареет и больше не будет соответствовать изменившемуся бизнес-окружению. Во избежание такого устаревания подход должен предусматривать непрерывное совершенствование. Целью является создание такой операционной среды, которая обучается и затем применяет приобретенные знания для улучшения бизнеса.
Чтобы этого достичь, трансформация должна рассматриваться как не ограниченный во времени проект. Разумеется, у первого проекта трансформации будут дата окончания и конкретные результаты, но проект не должен на этом заканчиваться. Этот момент надо рассматривать как начальную точку эволюции, а не как конечную.
Такой подход позволяет компании смотреть на свою деятельность как на изменчивую. В прошлом такая концепция выглядела пугающе, но сегодня, при наличии BPM с поддержкой BPMS, изменения стали менее драматичными и менее рискованными. Подобная среда более динамична. Таким образом, первый проект трансформации готовит почву для непрерывного совершенствования и обеспечивает встроенный мониторинг эффективности, необходимый для постоянного поиска проблем и способов улучшить работу.
Это требует изменить взгляды на проекты и на эволюцию бизнеса. Сегодня отношение к не ограниченным во времени проектам редко бывает позитивным – даже те, в которых предусмотрено несколько дат сдачи промежуточных результатов, предусматривают завершение. Но, если компания намерена двигаться к непрерывному совершенствованию, трансформация никогда не заканчивается полностью. Как только начальная трансформация выполнена, деятельность переходит в бесконечный цикл, состоящий из измерения эффективности, оценки, анализа и изменения.
7.4.2. Финансирование: вечная проблема
Как уже отмечалось, трансформация бизнеса является изменением на фундаментальном уровне, что делает ее разрушительной и сложной. Одна из составляющих проблемы – стоимость проекта, которая заведомо выше, чем в случае проекта усовершенствования. Расчет экономического эффекта также намного сложнее по сравнению с проектом усовершенствования, который отличает узкий, конкретный набор целей и, соответственно, выгода от которого тоже конкретна. К трансформации, являющейся стратегическим проектом, следует подходить по-другому и по-другому финансировать. Однако в сегодняшнем мире бизнеса, ориентированном на ROI, трансформацию скорее всего придется обосновывать точно так же, как проект усовершенствования, – исходя из расчета прямого эффекта, а не из стратегической необходимости. Руководитель проекта вместе со спонсором должны определить, как следует подходить к финансированию в данном случае.
Ключевым моментом является работа с высшим руководством, финансами и IТ для выработки подхода и формулы оценки эффекта трансформации. Такой формализованный подход сегодня встречается не часто, но тем не менее рекомендуется рассмотреть этот вопрос, прежде чем приступать к трансформации.
Финансирование должно быть привязано к календарному плану проекта. Это облегчит руководителю проекта и спонсору задачу оценки объема и стоимости работ. Привязка к плану покажет потребность в финансировании: когда, зачем, что получим в результате. Это может изменить взгляд на финансирование. Увязав финансирование с графиком получения результатов, можно распределить инвестиции по времени и достичь баланса между инвестициями и эффектом. При этом, если начальный этап потребует полных инвестиций в BPMS и IТ, проект, вероятно, не будет утвержден. Поэтому важно работать с IТ и со спонсором, чтобы найти способ распределить или компенсировать затраты на технологии.
