Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Мы более узко, чем ученые этой школы, понимаем термин «ресурсы», так как ввели дополнительные понятия – «процедуры» и «ценности», чтобы точнее описать и другие важные составляющие возможностей компании, которые другие исследователи также причисляли к категории ресурсов (см., например: D. Teece, G. Pisano The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction//Industrial and Corporate Change 3, № 3 (1994), 537–556; R.M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage//California Management Review 33, № 3 (1991), 114–135; J. Barney. Organizational Cutlutre: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?// Academy of Management Review 11, № 3 (1986), 656–665. Как нам кажется, во многих случаях причиной дебатов об уточнении определений того или иного явления на самом деле становится неудачная категоризация. Теория и понятийная система, изложенные в настоящей главе, в предварительном виде приводятся в главе, добавленной ко второму изданию «Дилеммы инноватора». Впервые наша модель была опубликована в работе Clayton Christensen, Michael Overdorf. Meeting the Challenge of Disruptive Change//Harvard Business Review, March – April 2000.
120
Результаты исследований в области психологии менеджмента, опубликованные RHR International, подтверждают эти оценки. Как сообщает RHR, до 40 % руководителей высшего звена либо уходят вскоре после назначения, либо оказываются недостаточно компетентными, либо увольняются в течение двух лет после назначения на должность (Globe&Mail, 1 April 2003, B1).
121
Tom Wolfe. The Right Stuff. New York: Farrar, Straus and Giroux, 1979.
122
В первой главе мы уже говорили о том, как строгая теория все объясняет и позволяет строить прогнозы. Мы также рассуждали об этапах, предшествующих построению такой теории. Вполне в соответствии с уже сказанным, мы можем заметить, что в первых исследованиях на тему «Как найти нужных людей на должность руководителя?» основное внимание уделялось признакам, свойствам этих людей. Вспомните, что первые исследователи в области авиации также отмечали корреляцию между наличием таких признаков, как крылья и перья, и способностью летать. Но это были лишь утверждения о корреляциях или ассоциациях, но не о причинно-следственных связях. И только когда исследователи могут описать причинно-следственный механизм явления, а затем понять, в каких ситуациях происходит явление, тогда все становится предсказуемым. В этом случае, вероятно, наличие «правильных» качеств у человека действительно сильно коррелирует с тем, насколько успешно он выполняет задания, но в любом случае эти качества никогда не будут лежать в основе глубинного причинно-следственного механизма.
123
См.: Morgan McCall. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 1998. В этой книге предлагается свежий и в тоже время строгий взгляд на обучение руководителя и на то, как оценить способность руководителя справляться с задачами, которые возникнут в будущем. Мы очень рекомендуем эту книгу всем, кто ищет нужного человека на нужную должность и в нужное время. Книгу стоит прочесть всю, от начала до конца.
124
Когда развитие нового предприятия достигает определенного уровня, ему требуется руководитель, у которого есть опыт расширения бизнеса, а на следующей стадии руководитель должен уметь эффективно управлять сложившимся предприятием. Многие компании уходят со сцены после первоначального успеха нового продукта, а одна из причин этого печального явления заключается в том, что основателям этих компаний не хватает интуиции и опыта, чтобы создать оптимальную систему процедур, позволяющих создавать новые более совершенные продукты, а также развивать производство и структуру каналов реализации.
125
По нашему мнению, самым последовательным и полным образом описал процедуры Давид Гарвин (см.: David Garvin. The Processes of Organization and Management//Sloan Management Review, Summer 1998). Когда мы используем термин «процедуры», мы имеем в виду все четыре типа процедур, выделенных Гарвином.
126
Многие ученые исследовали процедуры в качестве основополагающего компонента возможностей предприятия и конкурентных преимуществ, используя, однако, разные термины для этого понятия. Авторы одной из самых авторитетных работ на эту тему Нельсон и Винтер говорят о «традиционных действиях», а не о процедурах, но при этом имеют в виду то же, что и мы под термином «процедуры» (см.: R.R. Nelson, S.G. Winter. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press, 1982). Они утверждают, что компания получает определенные конкурентные преимущества, если у нее выработаны более эффективные, чем у других организаций, «традиционные действия». По их мнению, самые совершенные «традиционные действия» складываются как результат точного повторения эффективных поведенческих схем и изменяются очень медленно (см., например: M.T. Hannan, J. Freeman. The Population Ecology of Organizations//American Journal of Sociology 82, № 5 (1977), 929–964.
Наша точка зрения такова. Хотя в рамках данного направления было получено немало действительно глубоких выводов, равно как и в рамках «концепции ресурсов», ученые этой школы часто понимают термин «процедуры» либо слишком узко, либо слишком широко. В первом случае от внимания исследователя ускользают многие важные составляющие возможностей фирмы. Во втором – вместе с процедурами рассматриваются все определяющие факторы конкурентных преимуществ (см. об этом: A. Nanda. Resources, Capabilities and Competencies//Organizational Learning and Competitive Advantage/Eds. B. Moingeon, A. Edmondson. New York: The Free Press, 1996, Р. 93–120.
127
См.: D. Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities.
128
См.: C. Wickham Skinner. The Focused Factory, Harvard Business Review, May – June 1974.
129
Чет Хубер, президент-основатель отделения по телематике (компьютеризованной дистанционной связи) OnStar компании General Motors, поделился с нами своими соображениями о важности противопоставления ресурсов (людей) и процедур: «Компания – это предприятие, а не множество индивидуумов. Это был один из самых главных уроков, который я получил во время работы. Индивидуумы в составе компании должны действовать как команда по синхронному плаванию, чтобы обеспечить порядок в организации» (цит. по: Clayton M. Christensen, Erik Roth. OnStar: Not Your Father’s General Motors (A). Case 9-602-081. Boston: Harvard Business School, 12).
130
Понятие «ценности» в том виде, в каком мы его здесь используем, имеет много общего с понятиями «структурные контексты» и «стратегические контексты», которые были введены в работах, посвященных исследованию процесса распределения ресурсов. В числе важных работ на эту тему мы бы назвали следующие: J.L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1972; R. Burgeman. Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study//Management Science 29, № 12 (1983), 1349–1364.
131
В восьмой главе мы более глубоко исследуем воздействие ценностей на распределение ресурсов и разработку стратегии.
132
Рассмотрим пример компании Toyota. Она вышла на североамериканские рынки с моделью Corona, ориентированной на самые нижние сектора рынка. Когда же эти сектора заполнили одинаковые модели разных компаний – Nissan, Honda, Mazda, – конкуренция с производителями таких же дешевых продуктов отрицательно повлияла на уровень прибыли в секторе. Чтобы увеличить прибыли, Toyota разработала более совершенные модели для более высоких секторов. Впоследствии, в ответ на новые требования конкуренции у нее появились и другие модели: Corolla, Camry, 4-Runner, Avalon и Lexus. Toyota удерживала прибыли на соответствующем уровне, неуклонно продвигаясь в верхние сектора. По мере этого продвижения разработка, производство и сервис автомобилей становились все более дорогими, и в результате компания решила совсем уйти из нижних секторов, так как прибыли в них оказались неприемлемыми для новой структуры цен и издержек.
Однако недавно Toyota, пытаясь снова атаковать нижние сектора, создала модель Echo: новая машина стоит всего 14 тысяч долл. Примерно так же американские производители автомобилей время от времени пытаются восстановить свои позиции в нижних секторах рынка. Чтобы добиться успеха, компании Toyota придется плыть против очень сильного течения, и об этом руководство компании, выпуская новую модель на рынок, должно подумать в первую очередь. Но есть и другое соображение: чтобы эта стратегия была успешно реализована, множество людей, включая дилеров компании, должны убедиться, что большие объемы продаж в нижних секторах рынка – более эффективный способ поднять доходы, чем увеличение объемов продаж таких моделей, как Camry, Avalon и Lexus. И только время покажет, насколько компании Toyota удастся перебороть сложившуюся за это время систему ценностей.
133
См.: Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. Наше описание процесса создания культуры предприятия во многом опирается на эту работу.
134
Профессора Майкл Тушман из Гарварда и Чарльз О’Рейли из Стэнфорда глубоко исследовали необходимость такого управления компанией и предлагают создать систему «двуруких» организаций. Как мы понимаем, они утверждают следующее: для успешной реализации важного «подрывного» проекта, не вписывающегося в систему ценностей основного бизнеса, недостаточно просто отделить бизнес-единицу как автономную организацию – руководство создает отдельные единицы специально, чтобы снять проблему «подрывной» стратегии с повестки дня и снова заняться основным бизнесом. Тушман и О’Рейли, наоборот, предлагают создать такую «двурукую» организацию, в которой две отдельные единицы входили бы в состав организации более высокого уровня. Ответственность за деятельность обеих единиц – и «подрывной», и поддерживающей – должна находиться не на том уровне руководства, где вся организация рассматривается как портфель акций. Нет, руководство объединенной организации должно внимательно следить за тем, какие составляющие обеих групп необходимо интегрировать и унифицировать, а какие оставить автономными и независимыми (см.: Michael L. Tushman, Charles O’Reily. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002).
