Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
7.3.5. Люди
В центре внимания плана управления изменениями должна быть забота о том, чтобы люди смогли справиться с изменениями уровня трансформации. Компания – это сложная социальная организация, отвечающая за функционирование ручных и автоматизированных систем, создающих продукцию и услуги. Без усилий, вклада и преданности своих сотрудников она не выживет. При этом часто повторяющаяся работа должна быть в центре внимания и контролироваться на предмет качества и производительности. Результатом является деятельность эффективная как с точки зрения ценности для компании (прибыль), так и для заказчика (высокое качество продукции и услуг). Но со временем складывается статус-кво, изменение превращается во что-то неведомое, и поэтому его надо постараться максимально облегчить. К тому же в сегодняшней экономической ситуации люди часто оказываются перегруженными из-за сокращений и увольнений, связанных со слияниями и поглощениями.
По этой причине многие компании утрачивают связь со своими сотрудниками, а многие руководители теряют доверие своих подчиненных. Трансформацию, основанную на вовлечении сотрудников и на основательном плане управления изменениями, можно использовать для решения и этой проблемы, начав восстанавливать сожженные мосты, – но только если реальной целью не является сокращение штата.
Знания, навыки и инициативность людей представляют для организации большую ценность. Накопление знаний требует денег и времени – иногда измеряемого годами. Многие компании уже прочувствовали на себе, что трансформация, выполняемая без учета этой ценности, может оказать серьезное негативное влияние на деятельность. Знание истории, понимание правил, умение работать с информационными системами и ноу-хау, позволяющее решать постоянно возникающие новые проблемы, уходят вместе с людьми. Вопрос в том, сколько стоят знания.
При оценке рисков, связанных с планируемыми изменениями, руководитель проекта трансформации должен понимать, какими знаниями, недоступными из других источников (справочников и т. п., к тому же обычно устаревших), обладают люди, которых она затронет. Зачастую единственный надежный источник правил, процедур и многого другого – это, люди выполняющие данную работу. В таком случае некоторые цели, связанные с сокращением штатов, целесообразно пересмотреть.
Помимо этого, руководитель проекта трансформации должен выяснить, почему люди сопротивляются изменениям, и принять меры, чтобы смягчить это сопротивление. На этой основе можно разработать план преодоления сопротивления – как в ходе проекта трансформации, так и после, в фазе непрерывного совершенствования жизненного цикла проекта BPM.
Согласно статье The New Science of Change («Новая наука изменений») в журнале CIO Magazine (сентябрь 2006 года):
• от 20 до 30 % людей ищут изменений;
• от 20 до 30 % людей видят в изменении опасность;
• от 50 до 70 % людей являются скептиками.
Определить, к какой категории принадлежат заинтересованные лица проекта трансформации, довольно трудно, поскольку люди зачастую скрывают истинные чувства. Но с точки зрения планирования взаимодействия с участниками проекта важно распределить их по этим категориям (искатели изменений, опасающиеся, скептики). При этом по мере знакомства друг с другом членов проектной команды и ключевых заинтересованных лиц их отношение и классификация будут меняться. Следовательно, стратегия взаимодействия с ключевыми заинтересованными лицами должна быть очень гибкой и итерационной.
Проектная команда не должна упускать из виду мотивацию и интерес ключевых заинтересованных лиц: что означает изменение лично для меня? Иногда мотивы могут быть скрыты – такую возможность надо предвидеть и принять меры, чтобы выяснить истинную мотивацию и опасения. Это не всегда легко. Некоторые будут говорить, что они поддерживают изменения, а сами будут делать все, чтобы остановить их или чтобы они провалились. Выяснить это можно, только если обратить внимание на дела человека, а не на его слова. Это реальное препятствие, встретившись с которым руководитель проекта должен проявить благоразумие и осторожность, но в итоге заняться им и устранить.
Имея дело с сопротивлением, важно помнить о причинах изменений и помочь тем, кого они затронут, разобраться с их проблемами и страхами и помочь им двигаться вместе с командой, поддерживая открытую атмосферу участия. Самые распространенные причины для беспокойства, наблюдаемые в проектах BPM:
• потеря власти и управления;
• перегруженность текущими обязанностями;
• недостаточное осознание необходимости перемен;
• неуверенность в обладании навыками, необходимыми в будущем;
• страх, неуверенность и сомнения;
• недоверие к целям изменений (объявленное увольнение или страх перемен);
• комфортное текущее положение;
• уверенность, что придется делать больше за меньшее или за то же вознаграждение;
• уверенность, что лично для меня ничего не будет сделано;
• восприятие проекта как дополнительной работы, которая, возможно, ни к чему не приведет;
• опасение того, что работы прибавится, а я с ней не справлюсь.
BPM с использованием BPMS помогает решить часть этих проблем за счет графического проектирования, имитационного моделирования и итерационного подхода. Подход, предлагаемый в этой главе, также частично снимает эти проблемы и риски сопротивления. Проектные менеджеры, придерживающиеся более традиционных подходов, считают неоправданным вовлечение множества сотрудников на короткий срок для опроса их мнений. Мы с этим не согласны. Опыт доказывает, что внешней экспертизы («нам не нужно разговаривать с кем бы то ни было – мы ведь эксперты») или привлечения одного-двух экспертов предметной области для решения подобных вопросов недостаточно. Их можно решить, только привлекая множество людей. Ключевой фактор успеха любого значительного проекта изменения – привлекать ключевых заинтересованных лиц на ранней стадии и общаться с ними часто, но понемногу.
Таким образом, важное значение на протяжении проекта будет иметь общение с персоналом и руководителями всех уровней. В этих встречах и обсуждениях следует обращать внимание на тональность и содержание общения. То, как озвучиваются изменения, может как развеять страхи, так и вызвать их. Если изменения затрагивают человека всерьез, то скорее всего он пройдет через цикл переживаний, описанный в книге Кеннета Бланшара «Кто забрал мой сыр?» (Who Moved my Cheese by Kenneth Blanchard): отрицание, раздражение, торговля, депрессия и принятие.
При любых существенных изменениях важно уметь распознавать этот цикл. Людям будет комфортнее с тем, что они знают, и с тем, что они привыкли делать. Неизвестность вызывает недоверие и страх. Любое резкое изменение (без подготовки и без их участия) вызывает ощущение личной незащищенности и порождает чувство страха, поскольку люди считают, что изменения понадобились из-за того, что они в чем-то виноваты или что на них смотрят как на виновников.
Но если привлекать ключевых заинтересованных лиц в соответствии с изложенным выше подходом, то эту стандартную групповую реакцию на изменения можно существенно скорректировать. Есть всего два подхода к BPM-трансформации: либо вы проводите изменения над людьми, либо вместе с людьми.
Хотя здесь присутствуют полутона, по сути вариантов всего два. Если персонал активно не вовлекается в изменения (вариант «делать над людьми»), то руководство само провоцирует недоверие, обиды и во многих случаях активное сопротивление. Такие проекты длятся дольше и приводят к сомнительным результатам. С другой стороны, как показывает опыт, проектирование и реализация изменений с привлечением ключевых заинтересованных лиц и существенной части персонала менее рискованны и воспринимаются лучше.
Поэтому при проведении любых изменений рекомендуется полностью вовлекать персонал и руководителей, которых они затрагивают.
Если столь широкое вовлечение не сочетается с культурой конкретной компании, проектной команде придется предусмотреть в плане проекта дополнительные шаги. Сопротивление изменениям и связанный с ними цикл переживаний являются естественными составляющими изменений. Лучший способ борьбы – это предвидеть, отслеживать и управлять этими факторами, предусматривая для этого специальные задачи в плане проекта. Также понадобятся специалисты по работе с персоналом, которых надо будет привлекать для решения таких задач.
7.3.6. Управление заинтересованными лицами
Основным заинтересованным лицом является спонсор, но, помимо него, в проекте трансформации или усовершенствования BPM есть и другие. Понятно, что ключевыми заинтересованными лицами являются привлеченные к проекту бизнес– и IТ-руководители, а также финансисты, юристы, отдел управления персоналом и т. д. Но, помимо этого, следует обратить внимание на более широкий круг лиц: на менеджеров связанных процессов или, если объектом трансформации является часть процесса, на менеджеров частей ниже по потоку.
