Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией
Я уверен, что лидеры и лидерские команды, работающие как единое целое, более эффективны, чем командная система управления, основанная на принципах иерархии. Однако доказательств этому у меня нет. И готовых моделей не существует. Следовательно, руководство каждой компании должно разработать свою специальную модель управления на основе сообщества лидеров, т. е. развить лидерство на всех уровнях компании.
Я полагаю, что рано или поздно командную систему необходимо будет заменить. Просто «починить» ее недостаточно. Но и заменить ее будет не просто. Вероятно, этого не произойдет до тех пор, пока небольшие компании не докажут на практике, что их модели управления, основанные на взаимодействии лидеров, способны успешно конкурировать с административно-командной моделью управления.
Главы компаний, они же боссы (а так можно охарактеризовать большинство из них), должны развивать стремление к лидерству, начиная с себя: развивать в себе лидерские качества, необходимые для бизнеса, а также создавать и возглавлять сообщества лидеров и лидерские команды, распределенные в рамках организационной структуры.
Лидерство в бизнесе
На протяжении истории лидеры двигали вперед этот мир, ведя за собой людей. Лидеры основали Соединенные Штаты и разработали систему, позволяющую расти другим лидерам, которая обеспечила более чем двухсотлетнее процветание нации.
Тогда почему лидеры не взяли на себя управление корпорациями? Безусловно, главы многих корпораций были настоящими лидерами. Но они не создали системы для воспитания новых лидеров для управления компанией в целом. Пользоваться властью слишком легко. Трудно стать лидером на общественном поприще. Возможно, поэтому считается, что стать лидером в бизнесе тоже нелегко. Но если можно обойтись властью, зачем тогда учиться лидерству?
Теоретики определяют лидера (как правило, политика) как человека, формулирующего заманчивые цели и обладающего способностью вести за собой последователей или избирателей, преследующих те же цели. Политические лидеры (например, президент или губернатор) должны обладать такими качествами, которые необходимы для достижения целей, значимых для общества. Однако прежде всего нужно лидера уважать и доверять ему. Действительно, суть лидерства – взаимное доверие между лидерами и их последователями. Когда они работают вместе, доверие достигается на двусторонней основе и способствует достижению общих целей.
На мой взгляд, принципы лидерства в бизнесе гораздо проще понять, освоить и реализовать, чем на политической арене. В бизнесе нет необходимости привлекать последователей: они уже работают в компании. Однако отношение «лидер – сторонник» развивается, только когда потенциальный лидер заслуживает доверие сторонников, таким образом рождается взаимное доверие. Именно в этом случае создаются условия для открытого общения лидеров и последователей, поскольку они вместе принимают решения и вместе работают над достижением общих целей.
Когда компания решит отказаться от командной модели управления в пользу лидерской, приверженцы нового курса станут активнее проявлять инициативу, высказывать лидерам свою точку зрения, применять новые методы и даже выражать несогласие. Все препятствия, связанные с иерархией, будут устранены. Кроме того, при определении целей и стратегии компании ее руководители смогут получить поддержку лидеров и последователей из всех подразделений. И тогда лидерство будет «институционализировано».
Важно отметить, что в компании, построенной на принципах лидерства, руководители команд (рассредоточенные по всей организации) не дают коллегам готовых ответов на вопросы. Наоборот, лидеры и их последователи совместно вырабатывают решения и совместно их реализуют. Именно поэтому при таком управлении результативность значительно выше, чем при командном.
Глава 2
Поучительное путешествие
Я учился лидерству в деле, путем проб и ошибок, не имея представления о его принципах. Большинство предложений, содержащихся в этой книге, – плод моих собственных размышлений и оценок. Возможно, они покажутся вам более убедительными, если я вкратце расскажу, чем занимался до прихода в McKinsey, а также поделюсь своим опытом обучения лидерству в этой компании.
Определение цели
Я не сразу понял, что каждый лидер должен иметь цель. К своим целям я шел нетривиальными, обходными путями. К моменту окончания университета Брауна в 1925 г. я еще не представлял, где и кем начну карьеру. Мой отец, знавший многих адвокатов, сказал мне, что юридическое образование – хорошая основа для освоения самых разных профессий. И я поступил в Гарвардскую школу права. Отец также предложил своему другуадвокату взять меня на работу в его фирму на время летних каникул, и эта уважаемая фирма (в Кливленде, где прошло мое детство) приняла меня на службу.
На работе я часто слышал от партнеров этой фирмы еще об одной кливлендской фирме, известной сейчас как Jones Day. Их восхищение было настолько неподдельным, что я решил попробовать получить работу в Jones Day. Увы! Мне отказали, поскольку я не участвовал в подготовке юридического обозрения Law Review. Тогда я решил поступить в Гарвардскую школу бизнеса, посотрудничать с Business Review (издаваемого в то время студентами), а затем снова попытать счастья в Jones Day.
Однако перед самым окончанием учебы в 1928 г. меня вызвали в кабинет Роско Паунда, знаменитого декана школы права. Когда я вошел, он сидел во главе длинного стола. Как всегда резкий, он сразу заговорил о деле.
«Бауэр, – сказал он, – у меня есть для тебя работа у главного юрисконсульта International Paper».
«Спасибо, декан, – ответил я, – но мне не нужна работа. Осенью я поступаю в школу бизнеса».
Он пристально посмотрел на меня и сказал: «Ради бога, Бауэр, ты оканчиваешь лучшее в мире образовательное учреждение и еще собираешься учиться там?» Он указал в сторону реки Чарльз, схватил книгу и швырнул ее через стол. Вот так профессура относилась к карьере в бизнесе в конце 1920-х гг.
Я поступил в Гарвардскую школу бизнеса и уже в конце первого года обучения участвовал в создании Business Review. Потом я задумался, стоит ли тратить время и деньги на второй курс. Я решил провести опрос и выбрал для этого десять человек, включая партнера J. P. Morgan Артура Марвина Андерсона, которого я, разумеется, выбрал за его второе имя.
Охранник офиса на Уолл-стрит, 23, спросил, к кому я направляюсь, и мистер Андерсон принял меня незамедлительно. Я задал свой вопрос, и он не колеблясь ответил: «Если вы не окончите второй курс, вам придется всю оставшуюся жизнь доказывать всем, что вас не исключили».
Я сказал, что его аргумент меня убедил и теперь я точно окончу второй курс. Когда я благодарил его и собирался уже уходить, он поинтересовался, чем я планирую заняться летом. Я ответил, что надеюсь найти работу. Тогда он спросил, не хочу ли я поработать на юридическую фирму Моргана Davis Polk & Wardwell, расположенную в здании по соседству. Он тут же организовал для меня встречу с руководством, и после двухчасового собеседования с несколькими партнерами я получил работу на лето.
Моя жена Хелен и я провели бурное лето 1929 г. в Нью-Йорке. Я занимался исключительно слияниями, в том числе и в Standard Brands, и у меня было несколько очень профессиональных юристов в качестве наставников.
Я окончил второй курс Гарвардской школы бизнеса. И получил приглашение на работу от Davis Polk, а вскоре и от Jones Day, куда и направил заявление о приеме на работу в июне 1930 г.
Годы в Jones Day
Потратив так много времени и сил, чтобы получить место в Jones Day, естественно, я стал задумываться над тем, что же делает эту компанию такой успешной. В последующие два года я слушал, наблюдал и беседовал с молодыми консультантами. Мне посчастливилось поработать также со старшим партнером и тремя другими партнерами – основными «поставщиками» клиентов.
Я пришел к следующим выводам. Каждый из партнеров отвечал самым высоким требованиям профессионализма. Это, по существу, означало, что интересы клиентов они ставили выше интересов фирмы. Все тщательно соблюдали конфиденциальность. Все были независимыми: никогда не брались за дело, пока не убеждались, что это действительно необходимо клиенту и юристы клиента не могут сами решить проблему. Они никогда не боялись высказывать свое несогласие с точкой зрения клиента, если это было в интересах самого клиента, и всегда творчески подходили к решению правовых вопросов, что экономило деньги клиента. Они часто давали клиентам ценные советы в целом по бизнесу, не относящиеся напрямую к правовым вопросам.
Среди нас же, консультантов, все четыре партнера, с которыми мы работали, славились своим умением обучать непосредственно в процессе работы. Не припомню случая, чтобы кто-то из партнеров, принимая от меня выполненное задание, не потратил хотя бы пяти-десяти минут, советуя, как его улучшить, сделать так, чтобы моя работа в большей степени соответствовала политике фирмы в отношении работы с клиентами.
