Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Может ли кто-нибудь делать часть вашей работы лучше вас?
Аутсорсинг возник в 1990-х гг. и означает передачу выполнения бизнес-процессов сторонним организациям.
Эта концепция не является новой. Активным сторонником аутсорсинга, например, был очень известный экономист и философ бизнеса Питер Друкер. Он был уверен, что компания должна фокусироваться исключительно на тех видах деятельности, выполнение которых осуществляется ближе всего к потребителю, и являющихся ключевыми для бизнеса.
Виды деятельности, выполняемые «на задворках», должны передаваться на аутсорсинг другим компаниям, для которых они являются основными, а сам этот подход может продолжаться и дальше.
Это вариант решения «сделать самим или купить на стороне», с которым сталкиваются все производственные компании уже в течение длительного времени, т. е. произвести ли компонент на своем предприятии или купить его у более специализированного поставщика. В наши дни с этой дилеммой должны разбираться вообще все компании, т. е. не только производственные, но и сервисные, по ряду бизнес-процессов. Эту тенденцию иногда называют «вертикальной дезинтеграцией», приведшей к появлению «виртуальных фирм», чья добавленная стоимость появляется в результате покупки товаров и/или услуг от своих поставщиков, их переупаковке и маркетинге.
Можно выделить четыре основных причины, по которым производители уже на протяжении долгих лет покупают компоненты, а некоторые из них – товарные линии целиком. Эти причины в полной мере подходят и к аутсорсингу.
1. Более низкие затраты: компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, специализируется на данном компоненте и поэтому должна иметь экономию, достигаемую благодаря более крупным масштабам.
2. Сфокусированность на ключевом бизнесе: вам больше не нужно инвестировать в НИОКР или в капитальное оборудование, требующееся для производства данного компонента, и поэтому ваши инвестиции (и время руководителей) могут быть сосредоточены на ключевом бизнесе.
3. Более высокое качество: специализированная компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, вкладывает средства в более современные оборудование и производственные технологии, чтобы и впредь опережать конкурентов.
4. Более высокая скорость выхода на рынок: вы фокусируетесь на новом продукте, а компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, – на компоненте.
Первыми процессами, которые были переданы на аутсорсинг в 1980-х гг., стали услуги, связанные с информационными технологиями. Компании изо всех сил стремились не отстать от происходивших быстро и стоивших дорого изменений в компьютерном «железе» и программном обеспечении и положительно отнеслись к возможности переложить частично решения в этой области на крупных, динамично растущих и хорошо обеспеченных ресурсами аутсорсеров, смысл существования которых заключался в сохранении превосходства над конкурентами в технологиях и операционных характеристиках.
С тех пор аутсорсинг стал применяться более широко и распространился на весь диапазон услуг, от технологической поддержки и расчета заработной платы до профессиональной подготовки персонала, взыскания задолженностей и рассмотрения претензий. Полезно выделить три виды аутсорсинга.
1. Специализированные провайдеры: с этой категории аутсорсинг и начинался, когда выгоды по затратам достигались благодаря экономии на масштабах и набору видов деятельности, которыми занимались специализированные организации.
2. Провайдеры с низкими издержками: организации, действующие в местах с низкими издержками, как правило, в определенных регионах, которые не обязательно и не всегда являются специализированными.
3. Зарубежные провайдеры с низкими издержками (этот вариант также называют офшорингом): организации, часто действовавшие в странах Восточной Европы, Южной Азии, Юго-Восточной Азии или в Китае (компании из США также часто прибегают к таким услугам в Южной Америке).
Если ваша основная причина обращения к аутсорсингу – повышение качества процесса, вам целесообразно выбрать вариант со специализированным провайдером операций, который действует в вашей стране, а не прибегать к офшорингу.
Как пользоваться этим инструментомПринять решение об аутсорсинге часто подталкивает снижающаяся маржа прибыли. Вы видите, что сохранять устраивающее вас ценообразование в главном сегменте вам становится все труднее и труднее. Хотя вы продолжаете хорошо контролировать затраты, тем не менее маржа прибыли у данной продуктовой линии, по сравнению с другими, вас не устраивает. В какой мере эту маржу можно восстановить, если перевести производство какого-то компонента на аутсорсинг, а может быть, это следует сделать со всей этой продуктовой линией или вообще со всем производством?
К такому шагу вас может подтолкнуть и инвестиционное решение. Ваш директор по производству хочет купить оборудование последней марки, чтобы производить важный компонент. Ваш директор по информационным технологиям хочет вложить средства в самое современное и дорогое программное обеспечение. Ваш директор по логистике хочет поменять парк фургонов.
К аутсорсингу вас могут толкнуть и результаты обзора о степени удовлетворения потребителей. Заказчики могут быть недовольны качеством вашей продукции, или ее доставкой, или услугами, связанными с ее обслуживанием.
Может быть и так, что вы просто узнали, что к офшорингу прибегнул ваш конкурент.
Рассмотрите разновидности аутсорсинга (см. рис. 58.1). Решите, следует ли вам обратиться к специализированному, с низкими затратами или офшоринговому провайдеру? В какой степени вы делаете ставку на качество в зависимости от затрат на его достижение?
Узнайте цены на такие услуги, сделайте пробный заказ. Узнайте условия в ходе первоначальных переговоров.
Рассмотрите влияние такого варианта на ваш персонал. Если вы примите решение об аутсорсинге, возьмет ли провайдер к себе часть ваших работников? Если нет, чем вы их займете? Можно ли их будет вам как-то трудоустроить у себя? Если нет, какими будут затраты, связанные с увольнением части персонала? Как этот шаг повлияет на настроение у оставшихся на предприятии работников?
Когда следует пользоваться данным инструментомКогда вам необходимо снизить затраты на единицу продукции или улучшить стандарты обслуживания. Этот вариант, к которому на всем протяжении XXI в. прибегают все больше и больше самые разные организации, в том числе и правительственные.
Рис. 58.1. Аутсорсинг
Когда следует проявлять осторожность
Как и с реконструкцией бизнес-процессов (см. инструмент 57), одна из основных опасностей в этом случае заключается в возможности утраты ключевых компетенций. К тому времени как вы переведете на офшоринг весь набор предоставляемых вами услуг и когда всеми вашими процессами станут заниматься аутсорсинговые организации, вы можете столкнуться с тем, что у вас уже мало осталось своего, именно вашего, фирменного.
При таком подходе велик и риск того, что ваши показатели деятельности будут недотягивать до тех, которые нужны с учетом ключевых факторов успеха. При собственном производстве вы можете действовать более гибко и проворно. А вот при аутсорсинге эти качества вы можете утратить. Насколько важен этот критерий совершения покупок для ваших заказчиков?
К тому же вы можете стать и более уязвимыми для набегов конкурентов. Многие провайдеры интернет-услуг в 2000-е гг. перевели свои службы технической помощи клиентам в Индию и другие страны с низкими затратами. В настоящее время некоторые из их конкурентов создали специальные, с повышенным вниманием к вопросам маркетинга службы помощи, ориентированные на клиентов и расположенные в Великобритании; они действуют успешно, хотя назначают за свои услуги более высокие цены.
Раздел 8
Устранение разрыва с помощью корпоративной стратегии
Краткие пояснения
Основные инструменты
59. Оптимизация корпоративного портфеля
60. Создание стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов
61. Гексаграмма корпоративной реструктуризации (McKinsey)
62. Создание родительской ценности (Гулд, Кэмпбелл и Александр)
63. Ключевые компетенции (Хэмел и Прахалад)
64. Стратегически ценные ресурсы (Коллис и Монтгомери)
