Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество
Обычно уделяется внимание оценкам производительности, то есть того, насколько точно HR определяет следующее:
• стоимость найма одного человека;
• сколько времени проработает каждый сотрудник (время удержания);
• время, затраченное на заполнение вакансии;
• доля нетрадиционных наймов;
• удовлетворенность сотрудников оплатой, поощрениями и проч.;
• время, затраченное на обучение, в пересчете на одного человека за год.
Хотя вышеприведенная система оценок выполняет свои задачи, она не связана напрямую с результатами: она не показывает, что дает HR организации, клиентам и акционерам. В последние годы в оценках вклада HR наметился значительный прогресс. Выясняется, что оценить (количественно измерить) работу HR довольно легко. Трудность представляет не сама оценка, а определение того, что оценивать.
Прежде чем использовать шкалу оценок, вам следует определить доминантную, центральную роль HR в работе фирмы. Например, стратегическая работа HR, описанная в главах 3, 4 и 7, позволяет предположить, что HR производит значительную ценность, создавая и поддерживая мощные возможности организации и корпоративную культуру, ориентированную на рынок и стратегию. Это дает возможность четко сформулировать цепь ценностей HR: место на рынке услуг, продукции и капитала определяется результатами выполнения стратегии бизнеса; их, в свою очередь, определяет идентификация ключевых возможностей организации и конкурентоспособной корпоративной культуры, которая осуществляется с помощью HR-практик, создающих и поддерживающих необходимую культуру.
Таблица 10.2. Логика оценок (измерений) HR: предмет измерений и образцы измерений
Такая формулировка ценностного предложения HR позволяет представить оценку HR в виде таблицы (табл. 10.2). Оценки каждой части ценностного предложения HR должны быть адаптированы к специфике конкретной компании. После каждого замера вы можете рассмотреть соотношение оценок. Это поможет установить, что увеличение HR-практик расширяет желаемую культуру, благодаря чему повышается уровень стратегического исполнения, что, в свою очередь, улучшает результаты работы на рынке. Выполнив данные замеры, компании смогут понять, какие HR-практики приносят желаемые результаты, а какие нет, что позволит им начать соответствующие изменения.
Соответствие законодательствуДля того чтобы эффективно работать с людьми, HR-специалисты должны хорошо знать законодательство. Они должны уважать право людей на работу без дискриминации по признакам пола, расы, религии, сексуальной ориентации, возраста, ограничений в здоровье; на работу в безопасной среде, которая не представляет физической угрозы или психологических притеснений. Они должны знать юридические нормы в отношении проверок, оценок, дисциплины, вознаграждений сотрудников и их права на личную жизнь. Они должны разбираться в юридических вопросах, которые напрямую влияют на взаимоотношения с профсоюзами в том, что связано с рабочей силой. Постепенно HR будет играть все более важную роль в решении юридических вопросов, имеющих этическую компоненту, включая честность в финансовых и прочих отчетах.
Управление качеством работыУправление качеством работы – это основной элемент HR; он требует к себе внимания, даже будучи слабейшим дифференцирующим элементом финансовых результатов (см. обзор вариантов управления качеством работы в главе 5). Частично такая слабая связка объясняется тем, что на зарплату и премиальные выплаты, помимо качества работы, оказывают влияние другие факторы: трудовой стаж, базовая гарантированная зарплата, место в иерархии, функциональная категория, а также большие компенсационные пакеты, оговоренные при найме и не зависящие от качества работы. Кроме того, большинство компаний увязывает компенсацию с качеством работы только тогда, когда дела идут хорошо, и нет проблем с денежной наличностью, однако в противном случае они обращаются к базовой системе оплаты.
Системы управления качеством работы состоят из двух основных элементов: показатели и поощрения. Эффективные системы показателей обычно имеют четыре главных качества.
Они различают группы и сотрудников, обеспечивающих высокое качество работы, и группы и сотрудников, работающих плохо.
Они простые, но завершенные, оценивают и результаты, и поведение, включая этическую чистоту. Это помогает учитывать и качество работы в прошлом, и предсказывать его в будущем.
Они используют информацию из нескольких источников, чтобы обеспечить многообразие подходов и объективность в оценке.
Они обеспечивают сопоставимые оценки для ключевых ориентиров (оснований для сравнения), например, качество работы с прошлого года по сегодняшний день; то, как другие выполняют ту же самую работу; заранее определенные цели или задачи.
Система вознаграждений включает много элементов, необходимых для поощрения и побуждения к работе. Ясно, что без выплат заработной платы и премий вы останетесь без рабочей силы вообще. Однако этих основных выплат недостаточно для мотивации работы. Эффективные системы вознаграждений имеют шесть важных качеств.
Они связаны с качеством работы.
Они предлагают вознаграждения, которые представляют ценность для получающего, а не только для дающего.
О них знает не только получающий, но и те, чьим мнением он дорожит.
Вознаграждение производится вскоре после достижения желаемых результатов или выражения желаемого поведения.
Они предусматривают нематериальное вознаграждение, представляющее ценность для получателя.
Нематериальное вознаграждение не обязательно должно ограничиваться физическими и социальными льготами (размер кабинета, звание, публичное поощрение и прочее). Для многих сотрудников один из мощнейших стимулов – выполнение сложной, важной работы, которая выходит за рамки их формальных обязанностей. HR-специалисты должны быть в состоянии предоставить такие возможности, поскольку это будет взаимовыгодным и для фирмы, и для сотрудника.
Примеры работы HRСтив Керр работал в General Electric с 1994 по 2001 год вице-президентом по развитию лидеров и главным специалистом по обучению. Он тесно контактировал с другими HR-сотрудниками и руководящими работниками. Ниже представлены результаты его успешной работы.
Корпоративный центр обучения Джона Уэлша («Кротонвиль»), в котором программы обучения строятся на основе ведущих концепций и конкретных проектов, составляющих часть практического обучения. Обучающихся побуждают самих нести ответственность за свою карьеру, помещая их в среду, обеспечивающую возможности обратной связи.
Несколько крупных программ по изменениям – Work-Out; Change Acceleration Program; Six Sigma, поддерживающих инициативы по агрессивной производительности, качеству и дебюрократизации в контексте продолжающейся реструктуризации и разработки рабочего процесса.
Системы управления качеством, содействующие качественной работе фирмы путем наблюдения и реагирования на индикаторы результативной работы. Показатели, которых предстоит добиться, согласовываются в начале каждого периода работы и пересматриваются по мере изменения условий. Поведенческие критерии сообщаются через модели компетенций и через формулировку ценностей, представленную компанией.
Информация о показателях, полученная из многих источников, включая всеобъемлющие интервью.
Вынужденное распределение по категориям (ранжирование) приводит к выделению трех категорий сотрудников: «сотрудники группы А» (наиболее продуктивные), «сотрудники группы Б» (средняя эффективность), «сотрудники группы С» (должны повышать свою производительность).
Знание бизнеса (деловые знания)
Наличие деловых знаний оказывает на эффективность бизнеса только 12 % влияния. Однако этот результат всего лишь означает, что HR-специалисты осознают необходимость таких знаний. Уровень деловых знаний у сотрудников фирм с низкими результатами примерно такой же, как у специалистов успешных фирм, однако само по себе знание не является дифференцирующим фактором. Здесь важно, скорее, не то, что вы знаете, а то, как вы это знание применяете на практике.
Для того чтобы быть партнерами в бизнесе, HR-специалисты должны понимать, чем занимается их компания, и знать отрасль промышленности, к которой она относится. Стратегическая работа – создание культуры, связанной с внешними клиентами и бизнес-стратегией, – требует глубоких знаний клиентов и стратегии. Успешное управление изменениями требует знания бизнеса, которое позволяет определить направление перемен. Для того чтобы задавать вопросы о бизнес-стратегии, поднимать интеллектуальный уровень формулирования стратегии, представлять будущее данного бизнеса, необходимы обширные знания. И, наконец, использование ключевых тенденций рынка в своей компании требует понимания того, на какой информации сконцентрироваться для достижения успеха в бизнесе.
