Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
Удивило ли это Иа-Иа и Брюзгу? Да. Поверили ли они, что на этот раз менеджер будет придерживаться намеченного плана? Возможно, не сразу.
Когда вы захотите перейти на более высокие стандарты сильного, заинтересованного менеджмента, у вас тоже могут быть не слишком удачные моменты, дни, недели, даже месяцы. Как бы вы ни старались, время от времени один-два ваших подчиненных, иногда и больше, будут ускользать из зоны вашего управленческого внимания. И другие сотрудники непременно это заметят. Если в течение некоторого времени людям позволяют оставаться безучастными и безынициативными, начать опять управлять ими как следует обычно бывает трудно. Но ведь вы тоже человек, а человеку свойственно ошибаться. Просто постарайтесь снова взять нужный курс. Одна из распространенных ошибок менеджеров состоит в том, что, потеряв контакт с некоторыми подчиненными, они чувствуют себя настолько виноватыми и растерянными, что оттягивают решение этой проблемы на гораздо более долгий срок, чем позволительно. Если это уже случилось, если вы перестали регулярно общаться с глазу на глаз с тем или иным членом своей команды, единственное, что можно сделать, – это опять начать встречаться с ним строго по графику, и чем быстрее, тем лучше. Признайте свою вину при следующей же личной встрече с этим человеком и пообещайте ему впредь работать лучше.
Позже, оглядываясь назад, мисс Кладовка очень многое осознала: «Когда мы вернулись к регулярным беседам, я начала использовать их для того, чтобы убедить Иа-Иа и Брюзгу проявлять больший интерес к работе, сильнее стараться, быть инициативнее. А как только им стало ясно, что на этот раз наше общение не прервется, они повели себя совершенно по-разному». Иа-Иа постепенно привык к встречам с менеджером и начал все более охотно сотрудничать. «Наши отношения развивались по восходящей, – говорит мисс Кладовка. – А вот Брюзга, напротив, уперся и наотрез отказывался от общения. На наших встречах он молча сидел передо мной, мрачно скрестив на груди руки. Впрочем, продолжалось это не слишком долго, через пару месяцев этот парень решил перейти на другой склад, чтобы работать под началом другого менеджера. Хорошо ли это было для компании? Нет. А для мисс Кладовки? Вот что говорит она сама: «Да, для меня это было хорошим выходом из положения. По крайней мере, теперь мне не приходится иметь дело с этим упрямцем. И еще, поскольку Иа-Иа стал намного более активным и готовым к сотрудничеству и его вклад в общее дело увеличился, я вообще не стала никого нанимать на место Брюзги. Мы отлично справляемся и без него».
Без регулярного общения с глазу на глаз с членами команды вы лишаете себя возможности потребовать от каждого большей заинтересованности и правильного отношения к работе. Для вас эти беседы представляют собой вновь и вновь появляющийся шанс постоянно обеспечивать каждого сотрудника обратной связью, давать оценку его эффективности – хорошую, плохую или нейтральную – и требовать от него отчета, как в устной, так и в письменной форме, в том, насколько его фактические показатели согласуются с предъявляемыми к нему требованиями. Что конкретно он уже сделал? Чем занимается в данный момент? Что планирует делать дальше? Если сотрудник сопротивляется и не идет на контакт, вы должны настоять на своем. Если вы сбились с курса, надо как можно быстрее вернуться назад. На встречах с глазу на глаз вы требуете от человека большей активности и заинтересованности. Если же он отказывается отчитываться перед вами надлежащим образом, значит, у него совсем не все гладко. Все предельно просто. Если же он честно и откровенно рассказывает вам о нынешней рабочей ситуации, значит, он достаточно активен и готов к сотрудничеству. Примите это как факт и постарайтесь использовать общение с подчиненными для того, чтобы день за днем укреплять профессиональные отношения – до тех пор пока они не достигнут вершины.
Как совершала это восхождение мисс Кладовка в своем дальнейшем общении с Иа-Иа? Она рассказывает: «Мне надо было добиться того, чтобы у этого сотрудника сразу возникло ощущение успеха, чтобы он сразу начал лучше относиться к работе, ко мне, к нашим деловым отношениям. На каждой нашей встрече с глазу на глаз я намечала для Иа-Иа маленькую цель, которой он мог достичь без особого труда. Все эти победы были в пределах его возможностей, так же как и его обычные должностные обязанности, но на каждой очередной беседе я нацеливала его на очередную очень небольшую “дополнительную” победу. Но сначала обязательно убеждалась, что он легко ее одержит. В результате Иа-Иа одерживал одну маленькую победу за другой. А я на каждой очередной встрече непременно благодарила его и поздравляла с успехом, а затем давала установку на очередную очень простую цель». Но не было ли это всего лишь иллюзией успеха? «Я просто дважды в неделю давала ему по одному дополнительному заданию. И через пару месяцев это принесло реальные плоды. Всем членам команды стало работать проще и легче, в том числе и самому Иа-Иа. Вот почему я говорю, что это было движение вверх. Каждый маленький успех приводил к новой победе», – говорит мисс Кладовка.
А что же делать, если сотрудник, которого вы пытаетесь вернуть на путь истинный, отказывается идти в гору вместе с вами и не делает вам одолжения, самоустранившись, как Брюзга из нашей истории? Что, если подчиненный изо всех сил сопротивляется, не желая принимать «лекарство» в виде регулярных и содержательных бесед с менеджером? Конечно, иногда такое поведение бывает следствием одной из тех проблем, которые мы обсуждали в главе 6 (классический случай «плохого» отношения к делу, конфликт в команде или личные проблемы). Это может быть и результатом трудностей, о которых я рассказывал в главе 3 (например, этому сотруднику требуется дополнительно поработать над развитием навыков межличностных коммуникаций). Но сейчас речь не об этих ситуациях, а о проблеме, с которой столкнулась мисс Кладовка в лице чрезвычайно упрямого подчиненного по имени Брюзга, который просто наотрез отказывался конструктивно общаться с менеджером и проявлять большую заинтересованность и готовность к сотрудничеству.
Так как же быть, если такой Брюзга не решит задачу за вас, уйдя из команды по собственной воле? В этом случае на дальнейших личных встречах с этим сотрудником действуйте по конкретному плану, чтобы дать ему последний шанс.
1. Внимательно просматривайте свои записи, сделанные во время предыдущих бесед. Убедитесь, что у вас есть все необходимые данные: даты и время каждого случая, когда Брюзга не принял конкретных мер, чтобы соответствовать ожиданиям, которые вы установили для каждого этапа.
2. Оцените свою роль в проблемах Брюзги с эффективностью. Уверены ли вы, что сделали все от вас зависящее, чтобы помочь этому сотруднику улучшить работу и отношение к ней? Формулировали ли вы свои требования и ожидания предельно четко на каждом этапе? Тщательно ли отслеживали и справедливо ли оценивали его работу? В полной ли мере обеспечили его возможностями для развития и усовершенствования? Документировали ли каждый этап? Прежде чем идти дальше, проконсультируйтесь с союзником (или найдите его, если такого еще нет) из отдела по развитию персонала вашей организации. Убедитесь, что, вмешиваясь в трудовую деятельность подчиненного с целью повышения его эффективности, соблюдаете все установленные правила и процедуры.
3. Тщательно подготовьтесь. Разработайте сценарий, чтобы во время беседы не отклоняться от главной темы. Постарайтесь спрогнозировать типичные отговорки, которые этот сотрудник обычно использует для оправдания своих неудач. Убедитесь, что во время беседы вы:
• четко донесли до своего собеседника мысль, что цель вашей встречи – обсуждение конкретной проблемы;
• предъявляете свои претензии четко и обоснованно, давая сотруднику понять, что его неспособность повысить эффективность абсолютно неприемлема;
• излагаете задокументированные ранее факты, предоставляете как можно более конкретные сведения;
• предоставляете перечень не подлежащих обсуждению действий, которые сотрудник обязан сделать в течение определенного периода времени;
• четко указываете на то, что дальнейшая неспособность и нежелание сотрудника решить проблемы с эффективностью, в чем бы они ни проявлялись, приведут к негативным для него последствиям.
4. Внимательно следите за дальнейшими действиями сотрудника. Если Брюзга, несмотря на ваше регулярное наставничество и предупреждения, не улучшает своих показателей, в какой-то момент следует просто начать воздействовать на него подходящими дисциплинарными и прочими мерами. Кроме того, необходимо четко дать этому человеку понять, что он в самом деле рискует лишиться работы. Увольнять ли сотрудника и когда это сделать – всегда очень трудное решение. Но, если вы постоянно и тщательно отслеживали, оценивали и документировали его эффективность, ваши позиции при принятии этого решения будут намного более обоснованными и сильными. Никому не нравится увольнять людей. Как правило, сначала компания делает все возможное, чтобы избежать этого неприятного шага. В вашей организации, без сомнения, существует определенная процедура увольнения. Изучите эти правила. Следуйте им. Работайте по правилам. И обратитесь за помощью к своему руководителю, другим менеджерам, а также в отдел по развитию персонала и к юристам своей компании.
