Гэри Хэмел - Управление бизнесом
Мы говорим здесь не о тех компаниях, чья историческая позиция перестала быть жизнеспособной; им нужно начинать все заново, как новичкам. Мы рассматриваем гораздо более часто встречающееся явление: давно существующую компанию, которая достигла посредственных результатов и не имеет четкой стратегии. Из‑за постепенного наращивания ассортимента продукции, попыток обращения к новым потребительским группам и имитации деятельности конкурентов существующие компании потеряли четкую конкурентную позицию. Обычно компания копирует многие из предложений и методов конкурентов и пытается продавать свой товар всем возможным группам потребителей.
Восстановить связь со стратегией можно несколькими способами. Первый – внимательно изучить то, что компания делает в настоящий момент. У большинства давно действующих компаний есть что-то уникальное. Его можно определить, ответив на следующие вопросы.
• Какие из вариантов наших товаров и услуг в наибольшей степени отличаются от предложений конкурентов?
• Нужды каких потребителей мы удовлетворяем лучше всего?
• Какие потребители, каналы сбыта или факты покупки оказываются самыми прибыльными?
• Какие виды деятельности в нашей цепочке создания ценности уникальны и наиболее эффективны?
Снаружи это уникальное ядро покрыто постепенно накопившимися наслоениями. Их, подобно ракушкам на днище корабля, нужно удалять, чтобы раскрыть лежащее в основе стратегическое позиционирование. Бо́льшая часть продаж и особенно прибыли компании вполне может приходиться на небольшой процент вариантов товара или потребителя. Значит, необходимо заново сфокусироваться на том, что действительно уникально, и перестроить деятельность компании в соответствии с этим. От периферийных вариантов при этом можно отказаться или позволить им самим «отвалиться» из‑за отсутствия внимания или повышения цен.
Также можно найти вдохновение в истории компании. Как видел ее деятельность основатель? На каких продуктах и потребителях она была выстроена? Глядя назад, можно заново изучить оригинальную стратегию и понять, имеет ли она ценность до сих пор. Можно ли по-новому применить историческое позиционирование в соответствии с современными технологиями и методами? Такие размышления могут привести к решению обновить стратегию и заставить организацию заново раскрыть свою уникальность. Это может придать сотрудникам энергии и внушить им уверенность, необходимую для того, чтобы побороть страх перед компромиссами.
Компании могут избегать выбора стратегии или терять ее и по другим причинам. В отрасли часто возникают определенные общие тенденции, которые ведут к гомогенизации конкуренции. Некоторые менеджеры ошибочно считают, что «сфокусированность на потребителе» означает удовлетворение всех потребительских нужд или ответ на все запросы каналов распространения. Другие ссылаются на желание сохранить гибкость.
Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда отказ от выбора кажется предпочтительнее, чем риск принять неверное решение. Компании копируют друг друга, подчиняясь своего рода стадному инстинкту, считая, что конкуренты знают что-то такое, что им неизвестно. Получившие свободу действий сотрудники, которых заставляют искать все возможные способы совершенствования, часто не видят целого и не имеют правильной перспективы, чтобы распознать необходимость компромиссов. Иногда неспособность выбрать объясняется просто нежеланием разочаровывать ценных менеджеров или других сотрудников.
Ловушка роста
Из всех действующих на компанию сил стремление к росту, возможно, наносит наибольший вред стратегии. Многие считают, что компромиссы и ограничения мешают росту. Например, удовлетворение нужд одной группы потребителей и исключение других групп накладывают реальные или воображаемые ограничения на рост доходов. Стратегии с широким охватом и акцентом на низкие цены приводят к потере потребителей, чувствительных к характеристикам продукта или обслуживанию. Дифференциаторы теряют покупателей, чувствительных к цене.
Менеджеры постоянно испытывают искушение предпринимать постепенные шаги, чтобы выйти за эти пределы, но это размывает стратегическую позицию компании. Со временем кажущаяся необходимость роста или очевидное насыщение рынка заставляет менеджеров расширять позицию, увеличивая линейки товаров, добавляя новые характеристики, имитируя популярные услуги и процессы конкурентов и даже приобретая другие компании. На протяжении многих лет основой успеха Maytag Corporation был фокус на производстве надежных стиральных машин и сушилок, к которым позднее добавились посудомоечные машины. Однако в отрасли возникла общая тенденция производить и продавать полные линии продукции. Озабоченная медленным ростом в отрасли и конкуренцией со стороны производителей широкого спектра бытовой техники, Maytag под давлением дилеров и потребителей решила расширить ассортимент. Она стала производить холодильники и кухонное оборудование и приобретать другие бренды – Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef – с совершенно другими позициями. Maytag добилась существенного роста с $684 млн в 1985‑м до максимума $3,4 млрд в 1994 году, однако доходность продаж упала с 8–12 % в 1970–1980‑е годы до менее чем 1 % в период с 1989 по 1995 год. Эти результаты можно улучшить с помощью снижения издержек, однако основу доходности Maytag по-прежнему составляют стиральные и посудомоечные машины.
В ту же самую ловушку, возможно, попала и Neutrogena. В начале 1990‑х каналы сбыта ее продукции в США расширились, включив таких массовых продавцов, как Walmart Stores. Под тем же названием Neutrogena стала выпускать широкий ассортимент продукции – например, средство для снятия макияжа и шампунь, – которая уже не была столь уникальна и изменила имидж компании, а также устраивать промоакции.
Компромиссы и несоответствия в погоне за ростом могут разрушить конкурентное преимущество, которое существует у компании благодаря оригинальности товаров или целевых групп потребителей. Попытки конкурировать одновременно по нескольким направлениям создают путаницу и подрывают мотивацию и фокус компании. Прибыль падает, но выходом кажется увеличение доходов. Менеджеры неспособны делать выбор, поэтому компания вступает в новый раунд расширения и компромиссов. Часто конкуренты продолжают копировать друг друга, пока цикл не прерывается ввиду полной безнадежности и не происходит слияния или возвращения к изначальной позиции.
Прибыльный рост
Многие компании после десяти лет реструктуризации и снижения издержек обратили внимание на рост. Но стремление к росту слишком часто уничтожает уникальность, создает компромиссы, снижает уровень согласованности и в конечном итоге подрывает конкурентное преимущество. Фактически идея обязательного роста крайне разрушительна для стратегии.
Какое же отношение к росту должно быть в компании, чтобы она могла сохранить и укрепить свою стратегию? В широком смысле рецепт заключается в концентрации на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и уступках. Один из подходов – поиск пути развития стратегии, который позволил бы встроить в существующую систему деятельности предложения таких характеристик товаров или услуг, копирование которых будет слишком сложным или дорогим для конкурентов. Иными словами, менеджеры могут спросить себя, какие виды деятельности, характеристики продукции или формы конкуренции наиболее реалистичны или наименее затратны для компании благодаря тем комплементарным видам деятельности, которые она уже осуществляет.
Новые отрасли и технологииРазвитие стратегии в новой, только что возникшей отрасли или бизнесе, переживающем революционные технологические перемены, – пугающая перспектива. В подобных случаях менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности в сфере потребительских нужд, актуальности товаров и услуг и структуры деятельности и технологий, необходимых для их распространения. Эта неопределенность порождает имитацию и стремление всеми силами оградить себя от неудач: опасаясь ошибиться или отстать от конкурентов, компании копируют все характеристики товаров, предлагают все возможные новые услуги и исследуют все возможные технологии.
На этом этапе развития отрасли устанавливается ее базовая граница продуктивности. Благодаря взрывному росту в такие периоды многие компании получают большую прибыль, однако эта тенденция может оказаться временной, так как копирование и конвергенция стратегий в конечном итоге разрушают прибыльность отрасли. Наиболее устойчивый успех сопутствует тем компаниям, которые раньше других определили уникальную конкурентную позицию и привели свою деятельность в соответствие с ней. В новой отрасли период имитации может быть неизбежным, однако он отражает не желаемое состояние дел, а лишь высокий уровень неопределенности.
